150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 3: Ideenmanagement im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme

Geschrieben von: Dr. Hartmut Neckel am: 11.08.2022

  • Themen: Generalregulativ; Alfred Krupp; Geschichte und Zukunft des Ideenmanagements; KVP Workshops, Six Sigma, DMAIC-Zyklus; Aufmerksamkeitsmanagement, Ideation, Inspiration und Transparenz im Ideenmanagement

Seitdem Alfred Krupp mit dem Paragraph 13 seines „General-Regulativs“ versuchte, das Ideenpotential seiner Belegschaft als Ressource für Verbesserungen zu erschließen, wurde eine Vielzahl weiterer Managementkonzepte, Methodenlehren, Programme und Werkzeuge entwickelt, um mit Hilfe von verschiedenen Formen der Einbeziehung von Mitarbeitern Verbesserungen und Neuerungen der unterschiedlichsten Art zu erzielen. Es ist davon auszugehen, dass diese Vielfalt weiter zunimmt – und damit die Herausforderung für das Ideenmanagement, seine Position und seinen Stellenwert im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme immer wieder zu neu klären.

Es ist eine Eigentümlichkeit des Verbesserns, dass Unternehmen nie damit fertig werden: Es gibt immer noch mehr Verbesserungspotentiale – egal, wie gut man bereits ist. Und Unternehmen sind gut beraten, immer weiter nach Verbesserungen zu streben, denn „Stillstand ist Rückschritt“.

In diesem Beitrag stelle ich zwei Kernelemente des Ideenmanagements heraus, die meiner Ansicht nach auch in Zukunft wesentlich bleiben werden – ganz unabhängig davon, wie sich neue Arbeitsformen und das „Ökosystem“ der Methoden und Programme in Zukunft entwickeln werden:

  • Die Einzigartigkeit der Methode, mit der Ideenmanagement auf das Entstehen von Verbesserungsideen setzt.
  • Die Funktion, kontinuierlich und flächendeckend Inspiration und Aufmerksamkeit für das Thema „Verbessern“ zu fördern.

Diese beiden Kernelemente hatte ich in der Abbildung des Blogbeitrags „150 Jahre »General-Regulativ« – Teil 2: »Neues Ideenmanagement« in der »neuen Arbeitswelt«“ mit den Kurzformeln „Ideation-Management“ und „Aufmerksamkeitsmanagement“ bezeichnet.

 

Wie Verbesserungsideen entstehen

In Abbildung 1 sehen Sie ein Unternehmen von außen. Ich nehme an, dass Sie ebenso wie ich davon überzeugt sind, dass es hier einiges zu verbessern gibt (gemäß der eingangs gemachten Bemerkung ist das ja eine Selbstverständlichkeit).

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Abbildung 1: Ein Unternehmen mit (im Dunkeln liegenden) Verbesserungspotentialen.

Dieses Bild ist absichtlich so dunkel: Damit will ich ausdrücken, dass die Verbesserungspotentiale (noch) im Dunkeln liegen. Sie müssen erst von „hellen Köpfen“ gefunden werden, in denen per „Erleuchtung“ entsprechende Ideen entstehen.

  • In vielen Kreativitätsmethoden wird diese „Illumination“ als dritter Schritt in einem idealtypischen Ablauf verortet, dem eine „Explorationsphase“ (in der das Problem oder Thema zunächst durchdrungen werden) und eine „Inkubationsphase“ vorangehen. Während der Inkubationsphase sollen sich die beteiligten Personen entspannen und gedanklich weit vom eigentlichen Thema entfernen, damit vor allem ihr Unbewusstes am Finden einer Lösung „arbeitet“. Wenn diese dann als „Illumination“ einer oder mehreren Personen bewusst wurde, erfolgt die weitere Ausarbeitung in der anschließenden „Elaborationsphase“.

Schauen wir uns nun das oben abgebildete Unternehmen etwas näher an. In Abbildung 2 ist ein Arbeitsbereich herausgezoomt, der sich im Werk befinden könnte. Die Frage ist nun, wie die Entstehung von Ideen für diesen Arbeitsbereich vom Unternehmen organisiert wird.

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Abbildung 2: Arbeitsbereich mit Verbesserungspotentialen.

Die Antwort für das Ideenmanagement lautet: gar nicht! Ob, wann und welche Ideen entstehen, bleibt den Mitarbeitern überlassen. In der erwähnten Vierphasen-Systematik könnte man auch sagen: Exploration, Inkubation und Illumination sind Sache der Mitarbeiter. Erst mit der Elaboration (Begutachtung, Entscheidung, Umsetzung, Honorierung) von vorgeschlagenen Ideen beginnen unternehmensseitig gesteuerte Aktivitäten (von Kampagnen und anderen Maßnahmen zur Inspiration sehe ich hier ab, da sie zwar Impulse geben, aber nicht mit einer „Steuerung“ der Ideenentstehung zu vergleichen sind, wie sie in anderen Verbesserungsprogrammen erfolgt).

Das Ideenmanagement ist der einzige Bottom-up-Prozess, in den jeder Mitarbeiter Ideen auch ungefragt, aus eigener Initiative, zu jeder Zeit und für (fast) jedes Thema einbringen kann (siehe Blogbeiträge „Was ist Ideenmanagement? – I. Die Ideen“ und „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“). Wie im Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1“ geschildert, hat sich daran seit Krupps Zeiten nichts geändert.

Die Vorgänge, die in diesem Bottom-up-Prozess zum Entstehen von Ideen führen, hatte ich im Blogbeitrag „Neuroideenmanagement 4 – das Gehirn als Assoziationsmaschine“ beschrieben:

  • Mitarbeiter gehen täglich ihrer primären Aufgabe nach. Auf diese ist ihre bewusste Aufmerksamkeit gerichtet. Über die Sinnesorgane werden jedoch weitere Signale (z.B. Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten) auch dann aufgenommen, wenn sie zunächst keine bewusste Beachtung finden. Es sind die kleinen Vorfälle, die zu kurzen Momenten der Irritation führen mögen, dann aber schnell verdrängt werden, weil man ja gerade mit einem wichtigen Vorhaben beschäftigt ist und keine Störung gebrauchen kann. Abbildung 3 zeigt das Verhältnis zwischen bewussten und unbewussten Anteilen.

Blog 63 3 Unbewusstes 2022 08 11

Abbildung 3: Der größte Teil des „Geschehens“ in unseren Köpfen ist uns unbewusst (siehe auch Abbildung 3 im Blogbeitrag „Neuroideenmanagement 3 – das Gehirn als Lustsucher“).

  • In Bild 4 ist der Wahrnehmungshorizont dieser „frei flottierenden“ Aufmerksamkeit als breiter Lichtkegel dargestellt, der zwar relativ undeutlich und nicht besonders hell, aber dafür das gesamte Umfeld umfassend ausleuchtet.

Blog 63 4 Vorbeigehen 2022 08 11

Abbildung 4: Unbewusst aufgenommene Signale kommen aus dem gesamten Umfeld und sind der „Stoff“, aus dem die Ideen im Ideenmanagement entstehen.

  • Solcher Input wird vom Unbewussten des Mitarbeiters auch unbeabsichtigt und ohne sein Zutun weiterverarbeitet, wobei sich die Hinweise verdichten und mit anderem (unbewussten) Material kombiniert werden können.
  • Irgendwann meldet sich dann das Unbewusste und der Mitarbeiter hat („wie aus heiterem Himmel“, „zufällig“) einen Einfall – oft zu einer Zeit, zu der er längst mit etwas anderem beschäftigt ist; meist sogar, wenn dazwischen eine relativ entspannte Phase lag, in der das Unbewusste ungestört „arbeiten“ konnte.
  • Tatsächlich sind Ideen also keine „Zufallsprodukte“, sondern Ergebnisse von (zunächst) unbewussten Kognitionsprozessen, die sich manchmal auch über längere Zeiten hinziehen können. „Exploration“, „Inkubation“ und „Illumination“ geschehen im Ideenmanagement quasi ganz von selbst – niemand muss dafür gezielt tätig werden.
  • Diese Vorgänge kann man zwar nicht gezielt „steuern“. Aber man kann sie in einer Weise beeinflussen, dass die Chancen auf eine schnellere Erkennung (= „Bewusstwerdung“) von nützlichen Verbesserungsmöglichkeiten steigen – etwa durch die Förderung von Achtsamkeit, Information, Qualifikation, Stimulation (z.B. durch Marketing und Promotion mit Aufforderungscharakter) und durch (auch thematisch stimulierende) Inspiration (etwa mit Kampagnen). Ansatzpunkte hierfür hatte ich im oben genannten Blogbeitrag zum „Gehirn als Assoziationsmaschine“ aufgelistet.
  • Auf diesem Wege können im Ideenmanagement Probleme erkannt und Lösungen gefunden werden, nach denen gar nicht (bewusst) gesucht worden war, sondern deren Urheber dabei mit ganz anderen Vorhaben als zum Finden von Verbesserungen unterwegs waren (siehe Blogbeitrag „Die drei Prinzen von Serendip – oder: Vom Zufall der guten Einfälle“).

In allen anderen Methoden und Programmen werden die Ideen dagegen in einem top-down gesteuerten Rahmen absichtlich und bewusst entwickelt – auch die Phasen der „Exploration“ und „Inkubation“ werden aktiv „bewirtschaftet“, bis es zur „Illumination“ kommt.

  • Selbst wenn in einer zukünftigen „neuen Arbeitswelt“ Hierarchien verschwinden sollten (und sich damit die Unterscheidung zwischen „top-down“ und „bottom-up“ erübrigen würde – siehe Blogbeitrag „Neues Ideenmanagement in der neuen Arbeitswelt“), bliebe die gezielte Steuerung der Ideenentstehung eine der „Kernkompetenzen“ der jeweiligen Methoden oder Programme. Kompetenzträger heute sind etwa Führungskräfte, KVP-Moderatoren, Six Sigma Belts, OPEX-Koordinatoren, Refa-Fachleute, Wertstromanalysten, Forschungs- und Entwicklungsspezialisten.

Dabei steht in gesteuerten Programmen jeweils ein bewusst ausgewähltes Thema im Fokus der Aufmerksamkeit. Dessen Auswahl und Eingrenzung ist oft ein wesentlicher Bestandteil der entsprechenden Methodik. In KVP-Workshops kann diese eine einfache (moderierte) Absprache im Team sein; bei Six Sigma dienen allein die ersten drei Phasen des DMAIC-Zyklus der thematischen Konkretisierung. Die bewusste Wahrnehmung ist hell und scharf auf den zu verbesserten Gegenstand fokussiert, wie in Abbildung 5 dargestellt.

Blog 63 5 Gezielt 2022 08 11

Abbildung 5: Fokussierte Wahrnehmung bei gezielten / gesteuerten Verbesserungsprogrammen im Vergleich zu frei flottierender Wahrnehmung im Ideenmanagement (wie sich Kampagnen in dieses Bild als „Zwischenstufen“ einfügen, sehen Sie übrigens in Abbildung 5 im Blogbeitrag „Kampagnen im Ideenmanagement – was sie bringen, wie sie wirken“).

Das hat zur Folge, dass in inhaltlich gesteuerten Programmen (nur) das Thema wird, was den „Steuerleuten“ im Unternehmen bereits bekannt ist. Und diesen wird nur das bekannt und bewusst, was der „Brille“ ihrer eigenen Beobachtung entspricht (dieses Phänomen hatte ich im Blogbeitrag „Neuroideenmanagement 1 – das Gehirn als Wirklichkeitskonstrukteur“ veranschaulicht).

Doch was ist mit den Themen, die den „Steuerleuten“ nicht bekannt oder bewusst sind, aber trotzdem für das Unternehmen wichtig und nützlich sein können?

  • Diese Themen kommen nur auf den Tisch, wenn die Beobachtungen und Wahrnehmungen aller Mitarbeiter beachtet werden – also das getan wird, worum es Alfred Krupp in seinem Generalregulativ, dann im Vorschlagswesen und heute im Ideenmanagement geht. Das mag zuweilen ungelegen und unbequem sein, aber die Konsequenzen von Ignoranz wären langfristig teurer.
  • Noch mehr gerichtete Steuerung hilft dagegen gar nicht. Ganz im Gegenteil: Es wird sowieso schon eher viel zu viel versucht, zu steuern, als zu wenig – genau dem will Agilität ja eigentlich entgegenwirken. Wenn Sie jetzt noch einmal §13 des Generalregulativs lesen (z.B. im Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements“, Abbildung 1), finden Sie dort kein Wort einer thematischen Einschränkung – und schon gar nicht die Haltung, Mitarbeiter sollten nur dazu Vorschläge machen (dürfen), wonach sie gefragt worden sind…

Fazit zum Thema „Ideation“:

  • Keine Systematik kann alle potentiell relevanten Themen erfassen und in den Blick nehmen. Ein themenoffener, ungesteuerter (!) Kanal ist und bleibt daher unverzichtbar, um eine umfassende 360°-Wahrnehmung und damit ein vollständiges Bild der Verbesserungsmöglichkeiten zu erlangen.
  • Unbewusste Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozesse im Alltag aller Mitarbeiter werden auch in Zukunft eine wichtige Basis für wertvolle Verbesserungsideen sein, die mit anderen Methoden gar nicht oder nur später und mit letztlich größerem Aufwand zu generieren wären.
  • Diese Basis gilt es wertzuschätzen, zu erhalten und mit Inspiration und Aufmerksamkeit zu fördern. Die „Methode der unbewussten Kognition im Vorbeigehen“ gehört auch zukünftig in jeden Methodenkoffer für „Ideation“.

 

Wie „Verbessern“ Thema wird und bleibt

„Verbessern“ ist für die meisten Mitarbeiter keine primäre Aufgabe. Es ist vielmehr ein allgemeiner, alle Aufgaben durchziehender Anspruch – ebenso, wie etwa auf Arbeitssicherheit, Qualität oder Nachhaltigkeit zu achten. Im Idealfall haben alle Mitarbeiter solche Querschnittsthemen verinnerlicht und verhalten sich dementsprechend. Doch es wäre von Unternehmen fahrlässig, das zu erwarten und sich darauf zu verlassen.

Besser ist es, für solche Querschnittsthemen explizite Zuständigkeiten zu definieren. Die benannten Personen können dann viel spezifischere Kompetenzen zum jeweiligen Thema aufbauen, als das für alle Mitarbeiter möglich wäre. Vor allem aber können sie „ihr“ Thema als primäre Aufgabe mit genügend Energie und Libido besetzen, während es für alle anderen ein Thema unter vielen bliebe.

Unternehmen brauchen also Qualitätsmanager, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Nachhaltigkeitsmanager – und Ideenmanager (jedenfalls dann, wenn sie sich nicht nur auf Ideen aus gesteuerten Programmen beschränken wollen). Nur so lassen sich die erforderlichen Aufgaben mit der benötigten Professionalität ausführen:

  • Inspiration zu vermitteln und die Aufmerksamkeit aller anderen Personen und Stellen immer wieder auf die Möglichkeiten der Erkennung von Verbesserungspotentialen und der Ideenentstehung zu lenken – etwa, indem dieses Thema in geeigneten Medien und Formaten laufend vor Augen geführt und zur Sprache gebracht wird (an ein Thema immer wieder zu erinnern, trägt dazu bei, dass es „verinnerlicht“ wird und bleibt). Die hierfür erforderliche Kontinuität in Kommunikation und Marketing kann am besten von einer Zentralfunktion gesichert werden.
  • Das Geschehen zu verfolgen und in aussagefähigen Kennzahlen abzubilden und zu kommunizieren. Damit können Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden – etwa wenn Mängel im Bereich „Entscheidungen“ oder „Anerkennung“ dazu führen könnten, dass die Aufmerksamkeit für das Ideenmanagement ihren positiven Charakter verliert und dadurch im limbischen System eher Vermeidungs- statt Annäherungstendenzen ausgelöst werden (siehe Blogbeitrag „Neuroideenmanagement 3 – das Gehirn als Lustsucher“ sowie den Text vor und zu Abbildung 2 im Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements“).
  • In diesem Sinn ist es mittlerweile zu einem weiteren Wesensmerkmal des Ideenmanagements geworden (das im „General-Regulativ“ noch nicht enthalten war), als Managementsystem auf der Basis von Dokumentation und Kennzahlen für Sichtbarkeit, Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Orientierung zu sorgen. Auch für diese Funktion ist eine zentrale Stelle am geeignetsten.
  • Kennzahlen sind übrigens auch eine bewährte Methode, die Aufmerksamkeit für ein Thema wachzuhalten. Wenn Sie beispielsweise anfangen zu zählen, wie viele Schritte Sie täglich machen, achten Sie bewusster darauf, eine angestrebte Schrittzahl zu erreichen. Das ist die Wirkung vieler Apps, die uns dabei unterstützen, das zu tun, was wir uns vornehmen – einfach dadurch, dass sie uns Kennzahlen liefern und uns damit „beim Thema halten“. Ohne Tracking anhand „harter Zahlen“ gerät dagegen jedes Thema schnell in den Hintergrund.
  • Das Ideenmanagement anhand von kennzahlenbasierter Evaluation und Reflexion (auch konzeptionell) weiterzuentwickeln, was ebenfalls am besten an einer zentralen Stelle erfolgt. Dort könnte auch am ehesten die Kompetenz entwickelt werden, einem Top-Management geeignete Orientierung für ein richtiges Verständnis des Themas zu geben.

Fazit zum Thema „Aufmerksamkeit“:

  • Die Durchführung von Maßnahmen zur Inspiration und zum Wachhalten der Aufmerksamkeit ebenso wie kennzahlenbasierte Auswertungen und Evaluationen erfordern spezifische Kompetenzen, die in einer arbeitsteiligen Organisationsform nicht jeder in gleichem Ausmaß haben kann.
  • Heute ist die Stelle, die über diese Kompetenzen verfügt, das Ideenmanagement. Wie immer eine entsprechende Funktion in Zukunft heißen mag – in jeder Form von „New Work“ wird dafür eine definierte zentrale Zuständigkeit benötigt werden.

 

Zusammenfassung

In seinem Managementhandbuch hatte Alfred Krupp einen Bottom-up-Prozess für das Management von themenoffenen Vorschlägen aller Mitarbeiter implementiert und dabei ausdrücklich wertschätzendes Feedback an die Urheber von Ideen vorgesehen. Dieser Prozess hat sich 150 Jahre lang behauptet, indem er vor allem auf die als „Neuroideenmanagement“ zu verstehende „Methode der unbewussten Kognition im tagtäglichen Vorbeigehen“ setzte und diese mit Maßnahmen zur Vermittlung von (mehr oder weniger gezielter) Inspiration und Anregung ergänzte, um solche Kognitionsprozesse zu fördern und ggf. auf bestimmte Themen zu lenken.

Zum Abschluss dieser Serie zum 150-jährigen Jubiläum des Generalregulativs von Alfred Krupp fasse ich die wichtigsten Aussagen der bisherigen Beiträge noch einmal zusammen:

  • Unternehmen brauchen Ideen, die spontan und außerhalb eines top-down gesteuerten Rahmens entstehen und von Mitarbeitern bottom-up vorgebracht werden. Ideenmanagement wird als „Ideation-Management“ bestehen bleiben.
  • Um die Entstehung solcher Ideen zu fördern, muss das Thema sichtbar und im Bewusstsein präsent bleiben. Dafür sind kontinuierliche Kommunikation und Marketing erforderlich. Ideenmanagement wird als „Aufmerksamkeitsmanagement“ bestehen bleiben.
  • Die Vielfalt möglicher Themen, die diese Ideen betreffen können, erfordert eine größere Flexibilität im weiteren Managementprozess als in top-down gesteuerten Programmen mit jeweils engeren Themenspektren. Solange nicht völlig andere Entscheidungsverfahren als heute etabliert sind, wird Ideenmanagement als „Entscheidungsmanagement“ bestehen bleiben.
  • Viele Unternehmen arbeiten an ihrer Anerkennungskultur. Nur wenige Unternehmen sind dabei schon so weit, dass sie auf spezifische Anerkennungstools für Ideen verzichten könnten. Ideenmanagement wird in den meisten Unternehmen bis auf weiteres als „Anerkennungmanagement“ bestehen bleiben.

 

Lesen Sie auch die anderen Blogbeiträge dieser Serie:

Eine kompakte Beschreibung der zukünftigen Herausforderungen und Erfordernisse des Ideenmanagements finden Sie in meinem Artikel „Nach 150 Jahren „General-Regulativ“: Wie geht es weiter?“ im Heft „Ideen- und Innovationsmanagement 02/22“ (Erich Schmidt Verlag, Berlin).

 

Alle Erwähnungen von Produkten und Unternehmen sind redaktioneller Natur und wurden nicht bezahlt.

Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel

Zum Autor: Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr

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