In Zeiten des Arbeitskräftemangels können Unternehmen nur froh und dankbar sein, wenn sie von ihren Mitarbeitern Vorschläge bekommen, wie die Arbeitgeberattraktivität erhöht werden kann. Denkt man. Stattdessen werden entsprechende Ideen oft als „Schöner Wohnen“ diffamiert und die Möglichkeit, dass sie dort vorgebracht werden können, dem Ideenmanagement als Nachteil angerechnet. Hier versuche ich eine (zugegeben: polemische) Ehrenrettung.

Vielleicht ziehen Sie in Erwägung, einen Lehrgang oder ein Seminar zum Ideenmanagement zu besuchen? Und Sie möchten vielleicht die Trainer vorher etwas näher kennenlernen und mehr erfahren, als im offiziellen Programm steht? Dann bietet sich Ihnen hier mit dem Vorgespräch zwischen Niko Mittheisz, Hartmut Neckel, Heike Penka und André Plankensteiner ein Sneak Preview zum ÖPWZ-Lehrgang Ideenmanagement, der im Juni 2024 in Wien stattfindet.

Wie spielen KVP, Ideen- und Innovationsmanagement zusammen? Mit welchen Instrumenten wird die Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte unterstützt? Und wo wird das Ideenmanagement organisatorisch zugeordnet? In einem sich wandelnden Umfeld müssen auf diese und weitere Fragen immer wieder neue Antworten gefunden werden. Lesen Sie hier, welche aktuellen Lösungen ein mittelständisches Familienunternehmen im Herzen des Sauerlandes geschmiedet hat.

Im stetig fortschreitenden Bereich neuer Ideen und Verbesserungen handelt diese Geschichte von drei Hauptprotagonisten: Sparky, dem Ideengenerator; Dynamo, dem Ideenmanager; und Insighta, der Ideenbewerterin. Jeder von ihnen spielt eine entscheidende Rolle im Ideenmanagementprozess ihrer Organisation. Ihre Herausforderungen sind so vielfältig wie ihre Rollen, aber sie teilen eine gemeinsame Vision, die die Kraft der KI nutzt, um das Ideenmanagement in naher Zukunft zu revolutionieren.

Die Attraktivität und Funktionalität der unterstützenden Software-Tools ist – neben den Eigenschaften der handelnden Personen – einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements. Das gilt für alle Phasen vom Einreichen über den Workflow zur Bearbeitung bis hin zu Auswertungen und der Bereitstellung von Kennzahlen. Wie auch zu anderen Themen, findet ein Großteil der Kommunikation digital statt. Zusätzliche Dynamik erhalten IT-Themen durch die sich rasch entwickelnden Möglichkeiten für die Nutzung von Künstlicher Intelligenz. Zeit für eine Bestandsaufnahme und einen Ausblick.

Wie war das Ideenmanagement-Jahr 2023? Welche Impulse ergeben sich für 2024 (und vielleicht darüber hinaus)? Allen, die an einer Orientierung zum Ist-Stand und an Perspektiven für Weiterentwicklungen interessiert sind, bietet der „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ eine einzigartige Informations- und Inspirationsquelle: unaufwendig, professionell und auf der größten und aktuellsten Datenbasis für ein solides Benchmarking. Dank der ergänzenden Abfragen zu gezahlten Prämien, zum Stand der Digitalisierung und zur Erhöhung der Einsparung und Vorschlagsqualität sind zusätzliche spannende Erkenntnisse zu erwarten.

Sich selbst zu vermarkten, ist eine Daueraufgabe des Ideenmanagements. Präsenz und Sichtbarkeit sind wichtige Erfolgsfaktoren, damit Mitarbeiter im richtigen Moment daran denken, ihre Ideen einzureichen. Im Blogbeitrag „Vom Auf und Ab im Ideenmanagement“ war die Etablierung als Marke daher als einer von fünf Hebeln zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Ideenmanagements genannt worden. Hier beschreiben Katja Mai und Oliver Reichel-Busch den Aufbau der Markenwelt für das Ideenmanagement „my ideas“ der Lufthansa Group.

Im vorangegangenen Blogpost zur strategischen Ausrichtung des Ideenmanagements hatte ich Beispiele für mögliche Bezüge des Ideenmanagements zur Unternehmenspolitik und -strategie vorgestellt, Anregungen für Aussagen zur „Mission“ und „Vision“ des Ideenmanagements gegeben und Unterschiede zwischen den möglichen strategischen Ansatzpunkten eines Ideenmanagements beschrieben. Hier folgen nun weitere Konkretisierungen für die nachfolgenden Schritte, in denen es um die Definition passender Ziele und um die Ableitung entsprechender Fokus-Themen und Handlungsfelder geht.

Welche Strategie verfolgen Sie in und mit Ihrem Ideenmanagement? Diese Frage stimmig beantworten zu können, hatte ich im Blogpost „Vom Auf und Ab im Ideenmanagement“ als einen von fünf Hebeln zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Ideenmanagements genannt. Das Management von Ideen auf der operativen Alltagsebene wird um so erfolgreicher sein, je mehr es auf der Basis einer klaren strategischen Auszurichtung geschieht. Diese zu definieren, ist eine spannende Aufgabe im „Management“-Teil des Ideen-Managements.

Der etwas sperrige Titel dieses Blogposts gibt eine der Fragen wieder, die von der Ideenmanagement-Community als ergänzendes Thema für den Kennzahlenvergleich 2023 ausgewählt wurde. Dabei muss die Vorschlagsqualität erst einmal nichts mit einer Einsparung zu tun haben. Doch am liebsten werden Sie wohl beides haben wollen. Daher dürfte es besonders interessant sein, was Unternehmen dafür tun und mit welchen Maßnahmen sie die beste Wirkung erzielen. Die Antworten werden Sie als Teilnehmer am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ in Ihrem Ergebnisbericht lesen können.

Eine Strategie zu formulieren war im Blogbeitrag „Vom Auf und Ab im Ideenmanagement“ als einer von fünf Hebeln zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Ideenmanagements genannt worden. Wie das hier von André Morfeld vorgestellte Praxisbeispiel der thyssenkrupp Materials Services GmbH zeigt, trägt eine gut entwickelte Strategie nicht nur zu Klarheit, langfristiger Stabilität und höherer Motivation bei, sondern dient auch als Kommunikationsmittel, um Stakeholder über die Ziele und Pläne des Ideenmanagements zu informieren. Das fördert das Interesse der Unternehmensleitung und stärkt ihr Vertrauen, dass Ressourcen effizient und für die richtigen Zwecke eingesetzt werden.

Auf die Frage, ob Ideenmanagement, Innovationsmanagement, Kampagnen und KVP unter einem Dach zusammenpassen, hat die LBBW eine klare Antwort: Ja, das geht! Dabei ist es nicht nur der Veränderungsdruck von außen, was die verschiedenen Programme eint, sondern auch die Ausrichtung auf die übergeordneten strategischen Stoßrichtungen und ein gemeinsames Verständnis der Bedeutung der Ideenvielfalt und Kreativität aller LBBW Mitarbeiter. Hier fasst Thomas Haumann fünf wesentliche Erfolgsfaktoren zusammen.

Eine Idee nur aufgrund schriftlicher Informationen (dem „eingereichten Vorschlag“) zu beurteilen, führt seltener zu einem guten Ergebnis, als wenn die Idee einem zuständigen Gutachter oder Entscheider persönlich mitgeteilt und erläutert werden kann. Die direkte zwischenmenschliche Begegnung und die Möglichkeit zu unmittelbaren Rückfragen tragen zum richtigen Verständnis der Idee bei und erhöhen die Verbindlichkeit für eine zügige Bearbeitung. Deshalb organisiert das „Schüco Idea Management SIM“ systematisch „Pitches“ zwischen Einreichern und Gutachtern.

Im Blogbeitrag zu den Ergebnissen des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2022 war ich auf die Veränderungen von Kennzahlen zwischen einem „Vor-Corona“ und einem „Nach-Corona“ Niveau eingegangen. Blickt man in die entferntere Vergangenheit, werden noch wesentlich stärkere Veränderungen sichtbar. Und richtet man den Blick nach vorn, so stellt sich die Frage: Wie geht es weiter? Hier formuliere ich einige Thesen, an welchen Hebeln das Ideenmanagement ansetzen sollte, um zukunftsfähig zu bleiben.

Auch bei Kampagnen gibt es „Dos“ und „Don’ts“: Dinge, die sich bewährt haben, und Dinge, die man besser vermeiden sollte. Das gilt ganz unabhängig davon, ob eine Kampagne weltweit oder nur in einem begrenzten Unternehmensbereich ausgerollt werden soll und welches Thema adressiert wird. Hier stellen wir Erfahrungen aus Kampagnen mit unterschiedlichen Hintergründen und Zielsetzungen vor.

Generative Künstliche Intelligenzen wie ChatGPT eröffnen neue Möglichkeiten – auch im Ideenmanagement. Einreicher von Vorschlägen können davon ebenso profitieren wie die an der Bearbeitung mitwirkenden Personen und die Ideenmanager selbst. Die hier vorgestellten Konzepte und Beispiele sind als Anregungen gedacht, wie man sich das Leben mit den neuen Werkzeugen einfacher machen kann.

Gefühlt in jedem zweiten Beitrag des Blogs zum Ideenmanagement werden irgendwelche Kennzahlen erwähnt oder es tauchen Begriffe auf wie „Prozent“, „durchschnittlich“, „Medianwert“, „Korrelation“ oder gar „Boxplotdiagramm“. Nachdem ich im vorangegangenen Blogpost die Ergebnisse des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement vorgestellt habe, in denen es um nichts anderes geht, reiche ich hier ein paar „Verdauungshilfen“ für all diejenigen nach, für die der Umgang mit solchen Dingen nicht tägliches Brot ist. Am Ende kommt dann aber auch noch etwas für die Liebhaber von Zahlen und Statistiken.

Zum fünften Mal in Folge liefert der Kennzahlenvergleich Ideenmanagement die umfassendste und aussagekräftigste jährliche Bestandsaufnahme zum Stand des Ideenmanagements. Die 255 teilnehmenden Unternehmen stehen für über 1,5 Mio. Beschäftigte. Die Ergebnisse sind diesmal besonders interessant, da sie Rückschlüsse darauf zulassen, wie sich verschiedene Prämierungsarten oder der Umgang mit typischen Herausforderungen auf den Erfolg des Ideenmanagements auswirken.

Mit „Ideen“ assoziieren wir Inspiration, Intuition, Kreativität, Neugier, Offenheit und Phantasie. „Management“ lässt uns eher an Effizienz, Organisation, Planung, Kontrolle, Strategien und Strukturen denken. Diese Begriffsgruppen bilden zwar keinen direkten Gegensatz – sie sind aber doch so unterschiedlich, dass wir sie wohl kaum spontan miteinander verbinden würden. Genau das ist aber die Anforderung an Ideenmanagement: Sowohl die Entstehung und Mitteilung von Ideen zu fördern als auch für das Management von Ideen in den dafür vorgesehenen Bottom-up-Prozessen zu sorgen. Beides ist erforderlich, um Ideen als eine wertvolle Ressource zu bewirtschaften.

Vom Nutzen des Ideenmanagements insgesamt war schon in mehreren Blogbeiträgen die Rede – er ergibt sich zu einem Teil als kumulierte Summe der Nutzenbeiträge aller einzelnen Ideen und Vorschläge. Diese einzelnen Nutzenbeiträge werden meist (sprachlich etwas unglücklich) nach „rechenbar“ und „nicht rechenbar“ unterschieden, und wenn „rechenbar“, dann ist damit meist eine Berechnung der finanziellen Einsparung (oder Zusatzeinnahme) in Euro gemeint. Hier erweitern wir diese duale Einordnung zu einem breiteren Spektrum von Möglichkeiten, einen Nutzen von individuellen Ideen und Vorschlägen zu beziffern.

Wenn schon von ChatGPT verfasste Antworten die Zulassungsprüfungen für amerikanische Anwälte und Ärzte bestehen, darf man gespannt sein, was dieses Programm zum Ideenmanagement zu sagen hat. Hier geben wir einige Ergebnisse zu ausgewählten Fragen wieder, kommentieren deren Belastbarkeit und erklären die grundlegende Funktionsweise von generativen künstlichen Intelligenzen.

Die Schwierigkeit, geeignete Ansatzpunkte zur Erhöhung der errechneten Einsparung zu finden, kam schon in einigen Blogbeiträgen zur Sprache. Meist setzt man darauf, durch ein Mehr an Vorschlägen auch die Chancen auf finanziell einsparwirksame „Treffer“ zu steigern. Im Sinne eines Brainstormings stelle ich hier eine Sammlung von Möglichkeiten vor, was Unternehmen noch tun könnten, um die Qualität von Vorschlägen im Allgemeinen und errechnete Einsparungen im Besonderen zu fördern.

Das Ideenmanagement ist in den meisten Unternehmen kein besonders starker Prozess. Es tut also gut daran, Bündnispartner zu suchen. Die gewinnt es am ehesten dort, wo sich gemeinsame Ziele und Interessen finden. Tatsächlich gibt es eine ganze Reihe von Funktionsbereichen, mit denen Win-win-Situationen möglich sind. Oft bedarf es aber eines ersten Schrittes, damit Verbindungen mit beidseitigem Nutzen entstehen.

Im Blogbeitrag „Was im Ideenmanagement am meisten interessiert: Zeit und Geld“ hatte ich ihn bereits angekündigt – seit einer Woche ist es nun soweit: Die Datenerfassung für den „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2022“ hat begonnen. Sie sind herzlich eingeladen, daran teilzunehmen! Wie das geht und was Sie davon haben, lesen Sie in diesem Beitrag.

Der Blog zum Ideenmanagement enthält mittlerweile über 90 Beiträge. Er hat sich damit zu einer umfangreichen Informations- und Materialsammlung entwickelt. Die Fülle erschwert allerdings die Übersicht. Um allen Interessenten gezielte Suchen nach Handreichungen zu bestimmten Themen zu erleichtern, finden Sie hier ein Stichwortverzeichnis mit Links auf die jeweils relevanten Beiträge.

Grauzonen sind oft Problemzonen, in denen unerquickliche Diskussionen gedeihen. Ob es darum geht, zwischen Verbesserungsvorschlägen und Mängelhinweisen zu unterscheiden, oder darum, was überhaupt im Rahmen des Ideenmanagements vorgeschlagen werden soll – in den meisten Unternehmen muss ein gemeinsames Verständnis über solche und ähnliche Fragen immer wieder neu erarbeitet werden. In diesem Blogbeitrag skizziere ich Anhaltspunkte, die beim Aufklären von Grauzonen hilfreich sein können, und erläutere sie anhand von einigen Praxisbeispielen.

Eine aktive Ideen-Community lebt davon, dass Ideen nicht nur vorgeschlagen werden, sondern Gegenstand eines breiten Interesses sind, das sich vielfältiger Informations- und Kommunikationsformate bedienen kann. Ideen von anderen liken, voten oder kommentieren zu können, oder sich über die Faktoren informieren zu können, von denen der aktuelle Status einer eigenen konkreten Idee abhängt, sind Funktionen, die das Geschehen im Ideenmanagement lebendig halten sollen. Hier stellen wir einige Beispiele vor.

Die Ideenmanagement-Community hat abgestimmt: Damit stehen nun die Themen fest, mit denen der Kennzahlenvergleich für das Jahr 2022 ergänzt wird. Dass „Durchlaufzeiten“ an erster Stelle stehen, ist nachvollziehbar – schließlich zählen Wartezeiten auf Bearbeitungen, Entscheidungen und Umsetzungen zu den größten und häufigsten Ärgernissen. Hier den Vergleich zu sehen, kann hilfreich, zuweilen vielleicht auch tröstlich sein. An zweiter Stelle steht das Interesse an der „Anzahl von Vorschlägen mit einer errechneten Einsparung“. Und es gibt noch weitere Themen, die den Sprung in das aktuelle Datenblatt geschafft haben …

„Der Mensch … ist nur da ganz Mensch, wo er spielt“, wusste schon Friedrich Schiller. Hier können wir ergänzen: „… und er ist auch nur da ganz Mensch, wo er Ideen entwickeln, mitteilen und realisieren kann“. Eine Idee zu formulieren, bedeutet, etwas Neues gedanklich schon einmal „durchzuspielen“. Es ist das „Spielbein“, mit dem man sich vortastet, unbekanntes Terrain austestet und Entwicklungsschritte einleitet. Insofern passen Gamification und Ideenmanagement bestens zusammen. Hier stelle ich Konzepte, Praxisbeispiele und Spieltipps vor.

Kampagnen sind ein gern genutztes Mittel, um Ideen zu bestimmten Themen gezielt zu fördern. Doch bringen Kampagnen wirklich etwas – vor allem im Hinblick auf Einsparungen? Und gehören Kampagnen noch zu einem bottom-up gelebten Ideenmanagement oder sind sie eher als ein top-down gesteuertes Programm zu verstehen? In diesem Beitrag komme ich zu den Antworten „ja“ und „beides“.

Die errechnete Einsparung pro Mitarbeiter (Einsparungsquote) ist für viele Unternehmen die wichtigste Kennzahl des Ideenmanagements. Daher widme ich diesen Beitrag den Zusammenhängen mit anderen Parametern, durch deren Beeinflussung man vielleicht eine Erhöhung der Einsparungsquote bewirken könnte – oder mit denen man sich zumindest erklären könnte, warum die Einsparung hier höher und dort niedriger ausfällt.

Seitdem Alfred Krupp mit dem Paragraph 13 seines „General-Regulativs“ versuchte, das Ideenpotential seiner Belegschaft als Ressource für Verbesserungen zu erschließen, wurde eine Vielzahl weiterer Managementkonzepte, Methodenlehren, Programme und Werkzeuge entwickelt, um mit Hilfe von verschiedenen Formen der Einbeziehung von Mitarbeitern Verbesserungen und Neuerungen der unterschiedlichsten Art zu erzielen. Es ist davon auszugehen, dass diese Vielfalt weiter zunimmt – und damit die Herausforderung für das Ideenmanagement, seine Position und seinen Stellenwert im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme immer wieder zu neu klären.

Im ersten Blogbeitrag zum „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021“ hatte ich erwähnt, dass die Korrelationen zwischen verschiedenen Kennzahlen in allen Jahren praktisch identisch sind. Trotzdem lohnt es sich vor dem Hintergrund der auf 239 Unternehmen angewachsenen Datenbasis, noch einmal genauer hinzuschauen – in diesem Beitrag zunächst auf die Zusammenhänge zwischen Beteiligungs-, Vorschlags- und Umsetzungsquoten.

Im ersten Beitrag dieser Serie hatte ich die Kernelemente eines Ideenmanagements benannt, wie sie sich seit dem Generalregulativ von Alfred Krupp in den letzten 150 Jahren herausgebildet haben. In diesem Beitrag gehe ich der Frage nach, welche Konsequenzen der mit dem Schlagwort „New Work“ bezeichnete Wandel von Organisationsformen in Unternehmen für das Ideenmanagement haben könnte – insbesondere für die Funktionen des Ideenmanagements, Entscheidungen herbeizuführen und für Anerkennung zu sorgen.

Auch Geschäftsmodelle müssen immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt, zuweilen völlig neu „erfunden“ werden. Manchmal sind es einschneidende Krisen, die den Anlass zu einer neuen Sicht auf das eigene „Geschäft“ geben und damit oft unvermutete Chancen eröffnen. Im Folgenden schildern wir, wie die im ersten Teil dieser Serie erwähnten „Bausteine“ von Geschäftsmodellen als Anregungen für das Ideenmanagement genutzt werden können, und stellen als Praxisbeispiel ein bei der Lufthansa Technik konzipiertes Geschäftsmodell vor.

Es gibt wiederkehrende Ereignisse und Tätigkeiten, die werden nie langweilig. Dazu gehört der jährliche Kennzahlenvergleich Ideenmanagement, an dem für das Jahr 2021 insgesamt 239 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilgenommen haben. Nicht nur die Entwicklungen der reinen Zahlen und die daraus ableitbaren Erkenntnisse machen die Ergebnisse interessant, sondern auch das in diesem Jahr erstmals durchgeführte Benchmarking zu ergänzenden Themen.

Der Paragraph 13 im „General-Regulativ“ von Alfred Krupp, dessen erste Druckfassung 1872 erschien, gilt gemeinhin als Ursprung des Ideenmanagements. Seitdem sind 150 Jahre vergangen – insofern stellt sich die Frage, wie es wohl mit dem Ideenmanagement in den nächsten 150 Jahren weitergeht? Letztlich zielt diese Frage nach dem Kern des Ideenmanagements: nach Funktionen und Eigenschaften, die so wesentlich sind, dass sie auch in einer Welt relevant sein werden, die sich von der unsrigen heute wahrscheinlich noch sehr viel mehr unterscheiden wird als die heutige von der zu Krupps Zeiten. Die Antworten sind auch für das Ideenmanagement in der Gegenwart aufschlussreich.

In vorangegangen Blogbeiträgen ging es um das Nutzenversprechen und das Wertangebot des Ideenmanagements für seine verschiedenen Zielgruppen und Schlüsselpartner („Stakeholder“). Doch wie werden diese Nutzen und Werte geschaffen und bereitgestellt? Als Anregung zu konzeptionellen Gedankenspielen beschreiben wir hier einige Modellvorstellungen für die „Architektur der Wertschöpfung“ im Ideenmanagement.

Im Jahr 1790 gründete Johann Friedrich Lohmann in Witten eine Stahlfabrik, aus der die Friedr. Lohmann GmbH mit ihren beiden Standorten in den Stadtteilen Herbede und Annen hervorging. Das Ideenmanagement des Unternehmens ist etwas jünger: Es wurde 1971 als Vorschlagswesen eingeführt und hat sich nach einer grundlegenden Neuaufstellung im Jahr 2001 erfolgreich weiterentwickelt. Hier stellen wir die heutige „gute Praxis“ bei Friedr. Lohmann vor.

Unabhängig davon, wie die gedankliche Vorstellung aussieht, die man sich vom „Geschäft“ des Ideenmanagements macht – stets besteht eine zentrale Herausforderung in der Schaffung und Beschreibung des Nutzens bzw. des Werts, den das Ideenmanagement den beteiligten Interessengruppen bietet, bieten könnte oder bieten sollte. Nachdem in früheren Blogbeiträgen die Nutzenversprechen jeweils separat für das Unternehmen, für die Mitarbeiter und für die Entscheider bzw. Gutachter im Mittelpunkt standen, geben wir hier einen zusammenfassenden Überblick über die Wertangebote des Ideenmanagements für seine verschiedenen „Stakeholder“.

Von der Komponente für den künstlichen Hüftgelenkersatz bis hin zu Probenbehältern auf der Internationalen Raumstation ISS – Hochleistungskeramik ist ein vielseitiges Material. Die Ideen der Mitarbeiter waren für Entwicklungen beim Hochleistungskeramik-Hersteller CeramTec schon immer ein wertvolles Asset. Wie sieht die „gute Praxis“ des Ideenmanagements beim Hidden Champion aus? Das war Gegenstand unseres Gesprächs.

Sie haben Teilaufgaben oder gar die Gesamtzuständigkeit für das Ideenmanagement neu übernommen oder werden das demnächst tun? Herzlichen Glückwunsch! Freuen Sie sich auf einen der vielseitigsten und spannendsten Jobs, den es in Unternehmen geben kann! Welche Kompetenzen dabei von Ihnen gefragt sein könnten und wie Sie diese erwerben oder ausbauen können, ist Thema dieses Blogbeitrags.

Bevor über die Umsetzung von Vorschlägen entschieden werden kann, müssen der Nutzen und der Aufwand gegeneinander abgewogen werden. Das kann sehr schnell gehen – etwa, wenn die Vor- und/oder Nachteile für den Entscheider offensichtlich sind. Es kann aber auch etwas mühsamer und langwieriger werden – dann nämlich, wenn für eine fundierte Entscheidung fachliche Stellungnahmen von Gutachtern benötigt werden. Hier gehen wir u.a. der Frage nach, welchen Nutzen Fach- und Führungskräfte aus einer Tätigkeit als Gutachter ziehen können.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Einreicher nicht selbst über die Umsetzung ihrer Idee entscheiden können, die sie via Ideenmanagement vorschlagen. Könnten sie es, bräuchten sie diesen Managementkanal nicht. Die benötigten Beurteilungs- und Entscheidungskompetenzen liegen typischerweise bei anderen Personen, deren Mitwirkung für ein funktionierendes Ideenmanagement daher unerlässlich ist. Ob umgekehrt auch diese Personen einen Nutzen durch das Ideenmanagement für sich erkennen, ist oft ein kritischer Punkt.

Wer stünde für Neugier und Offenheit, wenn nicht die Ideenmanagerinnen und Ideenmanager selbst?! Neugierig zu sein sowohl auf konkrete Facts als auch auf die größeren Zusammenhänge dahinter und offen zu sein für Impulse und Anregungen auch von außerhalb der eigenen Organisation oder Branche, sind unverzichtbare Zutaten, wenn Menschen und Unternehmen lernen und sich weiterentwickeln wollen. Lesen Sie hier, wie Sie den Kennzahlenvergleich Ideenmanagement für diese und weitere Zwecke nutzen können.

Klare Zielstrukturen und ein systematisches Reporting, ausreichende personelle Ressourcen verbunden mit einer pragmatisch gewachsenen Organisationsform – das sind nur einige Faktoren, die zum Erfolg des Ideenmanagements bei Muhr und Bender beigetragen haben könnten. In unserem Gespräch haben wir uns darüber ausgetauscht, wie diese und andere Erfolgsfaktoren in der Praxis konkret umgesetzt werden. Hier die Zusammenfassung.

Ideenmanagement ist ein „Geschäft“, das man mehr oder weniger erfolgreich betreiben kann. Grundlage für Erfolg in jedem Geschäft ist, dass man es beherrscht und versteht – und dafür ist es meist hilfreich, wenn man Vorstellungen davon hat, welcher Nutzen oder Wert für welche Zielgruppe geboten wird, wie die Wertschöpfung geschieht und woher letztendlich der Ertrag kommt, von dem das Geschäft lebt. Hier skizzieren wir zunächst einige Möglichkeiten, solche Vorstellungen zu entwickeln und zu visualisieren.

Ein Unternehmen, das den Claim „Wir machen Zukunft greifbar“ formuliert, braucht viele Ideen, um diesem Anspruch gerecht zu werden. Und es braucht für diese Ideen ein gutes Management – denn nur dann wird aus Ideen greifbare Zukunft. In unserem Gespräch haben wir gesammelt, was die „gute Praxis“ des Ideenmanagements bei Marquardt ausmacht.

Das Ideenmanagement gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich mit Ideen und Vorschlägen einzubringen. Doch warum sollten Mitarbeiter das tun? Was haben sie davon, wenn sie sich über ihre Arbeitsaufgabe hinausgehend für das Unternehmen engagieren? Neben „Prämien“ gibt es eine ganze Reihe weiterer Antworten auf diese Fragen.

Anlässlich zehn Jahre TRILUX-Ideen-Management (TIM) stellte sich die Frage, wie wir die gesamte TRILUX-Belegschaft in der aktuellen „Corona“-Zeit erreichen und trotz eingeschränkter Versammlungsmöglichkeiten aktiv in eine Jubiläumsfeier einbeziehen können. Ein Give-away und eine Festwoche waren die Antwort, mit der wir die Aufmerksamkeit für unser Ideenmanagement erhöhen und gleichzeitig allen Kolleginnen und Kollegen ein Dankeschön für zehn tolle Jahre schenken wollten.

Ein „erfolgreiches“ Ideenmanagement lebt nicht nur vom Know-how der Ideenmanager. Es beruht vor allem darauf, dass auch die Führungskräfte und das Management wissen und umsetzen können, was im und mit dem Ideenmanagement möglich ist, was ihre Rolle in diesem Prozess ist und wie man Ideenmanagement am besten zur Erreichung gemeinsamer Ziele nutzt. Nicht zuletzt ist es erfolgsfördernd, wenn die Mitarbeiter – als „Hauptpersonen“ im Ideenmanagement – wissen, was das Ideenmanagement ihnen bietet und wie sie sich dort einbringen können.

Unabhängig von der jeweiligen organisatorischen Zuordnung sind Ideenmanagement und Personalabteilung „natürliche Bündnispartner“ – denn weil alle Ideen „Sache des Personals“ sind, muss auch das Ideenmanagement ein Anliegen des Personalmanagements sein. In der Praxis lassen sich viele Handlungsfelder finden, auf denen sich Ideenmanagement mit Personalthemen verbinden lässt.

„Klappern gehört zum Geschäft“ – „Tu Gutes und rede darüber“ – „Aus den Augen, aus dem Sinn“. Das sind nur drei Sprüche, die aber ziemlich genau umschreiben, worum es uns bei diesem Erfolgsfaktor geht: Ein „erfolgreiches“ Ideenmanagement ist meist visuell und strukturell präsent, es zeigt sich, lässt von sich hören, und weiß sich im besten Sinne „zu verkaufen“.

In Zeiten von erhöhten Sparzwängen gerät das Ideenmanagement mancherorts in Gefahr, eher als Kostenfaktor denn als Nutzenbringer betrachtet zu werden. In früheren Blogbeiträgen bin ich bereits auf verschiedene Nutzenaspekte des Ideenmanagements eingegangen – diese und weitere stelle ich nun im Sinne einer Argumentationshilfe zusammen.

Neue Ideen entstehen meist dank neuer Assoziationen – am wildesten beim Träumen. Neue Verbindungen zwischen vorhandenen Vorstellungen und Erinnerungen entwickeln zu können, ist eine der wichtigsten Fähigkeiten des menschlichen Gehirns, wenn es darum geht, kreativ zu sein und sich etwas einfallen zu lassen. Doch vor den Einfällen stehen oft Vorfälle und Zufälle…

„Von nichts kommt nichts“ – das ist auch für das Ideenmanagement eine Binsenwahrheit. Daher überrascht es nicht, dass ein „erfolgreiches“ Ideenmanagement einhergeht mit angemessenen personellen, technischen und finanziellen Ressourcen. Was im Einzelfall „angemessen“ ist, hängt davon ab, wie die Aufgaben und Prozesse des Ideenmanagements definiert sind.

Juristische Themen sind nicht jedermanns Sache, können aber für jeden relevant werden – auch im Kontext Ideenmanagement. Dann ist es gut, eine solide Informationsbasis zu kennen – etwa, um sich selbst zu informieren oder um zuständigen Personen (in der eigenen Personal- oder Rechtsabteilung, in der Mitbestimmung, bei externen Dienstleistern) etwas an die Hand geben zu können.

In vorangegangenen Blogbeiträgen zum Neuroideenmanagement ging es um Funktionsweisen des Gehirns und um die zugrundeliegenden Strukturen und Abläufe. Als Aufgabe für das interne Marketing ergab sich, mit geeigneten Geschichten und Bildern die „Lust auf Ideen“ zu stärken. In diesem Beitrag skizziere ich kurz einige Möglichkeiten hierfür.

„Am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2020 haben sich 196 Unternehmen beteiligt“ – abgesehen von den geänderten Zahlen begann genau mit diesem Satz der Bericht zum Kennzahlenvergleich 2019. Doch keine Angst: Dieser Blogbeitrag geht anders weiter! Angesichts der Ausnahmesituation im Jahr 2020 ist es besonders aufschlussreich, eine solide Datenbasis für den Blick über den Tellerrand zu nutzen.

Bei einem „erfolgreichen“ Ideenmanagement umfasst Anerkennung weit mehr als die Gestaltung der „richtigen“ Prämienregelung. Prämien können auch von einer Maschine zugeteilt werden. Anerkennung wird dagegen nur als persönliche Wertschätzung von Mensch zu Mensch vermittelt. Etwas anerkennen bedeutet gleichzeitig, sich selbst zu erkennen geben – nämlich klar zu machen, was einem wichtig ist und was man gut findet.

Im Blogbeitrag vom 15.03.2021 standen die einzelnen Nervenzellen des Gehirns und ihre Verbindungen im Vordergrund. In diesem Beitrag geht es um größere Funktionseinheiten – nämlich um die Rollen, die das Stamm-, Klein- und Großhirn und das limbische System für unsere Entscheidungen und unser Verhalten spielen. Das ist auch für Verhaltensweisen und Entscheidungen von Mitarbeitern und Führungskräften im Ideenmanagement relevant.

Unter „Ideenmanagement“ wird häufig und fast synonym ein System verstanden, das Ideen mit Prämien honoriert. Dabei hat das eine mit dem anderen gar nichts zu tun – zumindest muss es nicht automatisch etwas miteinander zu tun haben! Ideenmanagement bedeutet wörtlich genommen ja „nur“, dass Ideen gemanagt werden. In unserem Gespräch sind wir der Frage nachgegangen, wie das in der Praxis auch ohne Einzelprämien für jede umgesetzte Idee erfolgen kann.

„Erfolg“ kann es nur geben, wenn es auch „Misserfolg“ geben kann – beides erfordert, dass es Ziele gibt, die man erreichen oder auch verfehlen kann. Alles andere bleibt im Beliebigen und Unverbindlichen. Je „SMARTer“ Ziele definiert sind und je ernsthafter die Unternehmensleitung als „Stakeholder“ an der Zielerreichung interessiert ist, desto größer sind die Chancen auf ein „erfolgreiches“ Ideenmanagement.

Im Blogbeitrag vom 12.02.2021 ging es um Konsequenzen der Art und Weise, wie das Gehirn unsere Wirklichkeit konstruiert. In diesem Beitrag stehen die Strukturen und Abläufe innerhalb des Gehirns im Vordergrund, auf denen diese Funktionsweise beruht. „Neuroideenmanagement“ berücksichtigt deren Relevanz für das Ideenmanagement.

Der Anspruch, dass Ideenmanagement (auch) als Management-, Führungs- und Change Instrument zu nutzen sei, wurde bereits vor vielen Jahren formuliert. Ist das nur der Versuch gewesen, mehr („etwas Besseres“) sein zu wollen als („nur“) ein Verbesserungsinstrument? Die Diskussion dieser Frage mit Managern und Führungskräften gibt Aufschluss über die Vorteile, die das Ideenmanagement zur Bewältigung von typischen Management- und Führungsaufgaben oder zur Unterstützung von Veränderungsprozessen bietet.

Ideen entstehen in Gehirnen. Und auch alle Prozesse zum Management von Ideen finden in Gehirnen statt. So, wie Neuromarketing versucht, Erkenntnisse der Neurobiologie auf das Marketing anzuwenden (was auch für das interne Marketing des Ideenmanagements interessant ist), geht es im „Neuroideenmanagement“ darum, die Funktionsweisen unserer Gehirne im Hinblick auf deren Relevanz für das Ideenmanagement zu beachten.

Ideenmanagement ist meistens dann „erfolgreich“, wenn es vom Top-Management ernsthaft „gewollt“ wird – frei nach dem Motto: „Was Aufmerksamkeit erhält, wächst“. Doch wie lässt sich die Unterstützung von „Macht-Promotoren“ gewinnen? Und worin können sich Aufmerksamkeit und Unterstützung konkret zeigen? Einige Beispiele geben Antworten.

Nachdem zum 01.01.2020 die gesetzlichen Vorschriften für Sachbezüge enger gefasst worden waren (siehe EUREKA impulse 03/2020), ist nun zur Abwechslung auch einmal Positives zu vermelden: Die Freigrenze wird mit Wirkung zum 01.01.2022 von 44 Euro auf 50 Euro erhöht, wie Peter Koblank in der Ausgabe der EUREKA impulse 12/2020 erläutert.

Wer sucht, der findet – so heißt es. Doch auch wer nicht sucht, findet – und zwar häufiger, als man vielleicht erwarten würde. Das gilt auch für das Auffinden von Einsparpotentialen. Eine kleine Untersuchung, an der 15 Unternehmen mitgewirkt haben, deutet nun darauf hin, dass es oft Glückssache – und damit eine Frage des Zufalls – ist, ob und wann Einsparpotentiale entdeckt werden. Umso wichtiger ist die Rolle des Ideenmanagements, die Chancen auf solche Zufälle zu steigern.

Kennzahlen zeigen auf, was Unternehmen erreicht haben – nicht aber, wie sie das getan haben. Das wird erst durch ein „Benchmarking face to face“ ermöglicht. Der „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“ bietet dafür einen ebenso einfachen wie eleganten Zugang – und das mit 100% Datenschutz.

Bei einem „erfolgreichen“ Ideenmanagement finden wir funktionale Prozesse, Strukturen und Regelungen mit einer guten Passung zu den jeweiligen lokalen Gegebenheiten. Insofern gibt es nicht die eine „beste“ Organisation für alle Unternehmen, sondern nur besser oder schlechter zum jeweiligen Standort passende Lösungen.

Ideenmanagement und KVP werden oft in einem Atemzug genannt, fast ebenso oft auch Ideen- und Innovationsmanagement. Dagegen hört man „KVP und Innovationsmanagement“ so gut wie nie. In diesem Beitrag verorte ich das Ideenmanagement zwischen KVP und Innovationsmanagement – mit Überlappungen sowohl zum einen als auch zum anderen und mit ganz spezifischen Alleinstellungsmerkmalen.

Ein „erfolgreiches“ Ideenmanagement ist in der Regel über funktionale Schnittstellen mit anderen Management- und Führungssystemen des Unternehmens verzahnt. Es kann seine Kernkompetenzen als interne Consulting-Abteilung oder als Business Partner für die unterschiedlichsten Aufgaben einbringen, bei denen es um das Erreichen und die Einbindung einer größeren Anzahl von Mitarbeitern, die Mobilisierung von Kreativität und Engagement oder das Management einer großen und heterogenen Menge von Beiträgen geht.

Der Blogbeitrag vom 09.04.2020 beschäftigte sich mit Konzepten und einigen grundsätzlichen Gedanken für Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen. Hier folgen nun die damals angekündigten Praxisbeispiele sowie einige „Empfehlungen aus der Praxis für die Praxis“.

Ein (nach welchen Kriterien auch immer) „erfolgreiches“ Ideenmanagement ist in der Regel dazu fähig, seine vielfältigen Kompetenzen und Ressourcen flexibel und in verschiedenen Zusammenhängen für die unterschiedlichsten Verbesserungsprogramme nutzbar zu machen. Hier berichten wir, wie das in der Praxis konkret aussehen kann.

Es war einmal eine böse Hexe, die hieß Corona. Keiner wusste so genau, wo sie eigentlich herkam, aber alle hatten schreckliche Angst vor ihr. Viele Menschen blieben einfach zu Hause, weil ihnen gesagt wurde, da könne die böse Hexe Corona ihnen nichts anhaben. Deshalb gab es in den Unternehmen bald nichts mehr zu tun, und niemand war dort, der hätte sehen können, was man bei der Arbeit verbessern könnte.

Was machen im Ideenmanagement erfolgreiche Unternehmen und Standorte anders als andere? Aus dem Vergleich verschiedener Rahmenbedingungen und Ausgestaltungen für das Ideenmanagement haben wir Antworten auf diese Frage abgeleitet und in neun verschiedene erfolgsrelevante Handlungsfelder gruppiert.

Künstliche Intelligenz (KI) boomt – erkennbar an hohen Investitionen, großen Fortschritten und entsprechender medialer Beachtung. Im Guten wie im Schlechten knüpfen sich weitreichende Erwartungen an KI. Daher liegen die Fragen nah, wo KI bereits heute für das Ideenmanagement genutzt wird bzw. genutzt werden könnte, welche zukünftigen Einsatzpotentiale absehbar sind, und was wohl vorerst noch Vision bleiben wird. Diesen Fragen sind wir im Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ nachgegangen.

Andere Länder, andere Sitten – und andere Gesetze. Dieses Thema wurde im Leitfaden „Internationales Ideenmanagement“ nur am Rande gestreift, daher gehen wir hier einigen Fragen nach, die in den letzten Jahren im Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ zur Sprache kamen, und die je nach Unternehmen und Land relevant sein könnten.

Die (Steuerungs-)Wirkung der üblichen Prämiensysteme ist begrenzt. Vor allem gilt: Höhere Prämien bringen keinesfalls mehr Ideen! Das Ideenmanagement braucht daher andere Instrumente, um Mitarbeiter zu (möglichst guten) Ideen zu inspirieren und sie im richtigen Moment zu aktivieren, ihre Ideen auch einzubringen. Im Sinne eines Brainstormings finden Sie hier eine Liste mit Anregungen.

Den vorangehenden Blogbeitrag hatte ich damit abgeschlossen, dass eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung auch förderlich für die Gesundheit ist. Nun liegt es mir fern, Ideenmanagement als ein Instrument „verkaufen“ zu wollen, mit dem sich der Krankenstand senken lässt. Gleichwohl gibt es auf mehreren Ebenen Zusammenhänge, auf die ich hier etwas weiter eingehe.

Selbst etwas bewirken zu können, gibt ein gutes Gefühl. Eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung stärkt Motivation und Ausdauer. Für die Beteiligung am Ideenmanagement ist es daher hilfreich, Mitarbeitern aufzuzeigen, dass sie mit ihren Vorschlägen positive Wirkungen erzielen können. Dafür gibt es in der Praxis vielfältige Möglichkeiten.

Wovon hängt die Höhe der Einsparung pro Mitarbeiter in einem Unternehmen ab? Wie lässt sie sich gezielt beeinflussen? Gibt es überhaupt Anhaltspunkte zur Beantwortung dieser Fragen? Ausgehend von den Ergebnissen des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2019“ haben wir darüber diskutiert.

Am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2019“ haben sich 135 Unternehmen beteiligt – hier stelle ich nun die Ergebnisse vor. Neben individuellen Standortbestimmungen für die teilnehmenden Unternehmen ermöglicht der Kennzahlenvergleich auch Aussagen mit allgemeiner Relevanz für die Praxis und liefert Argumente zur Stärkung des Ideenmanagements gegenüber Unternehmensleitungen, Führungskräften und Mitarbeitern.

Das Wort „Sonderaktion“ macht schon deutlich, dass es um eine „besondere“ Aktion geht, die das „normale“ Geschehen ergänzt. Meist sind Sonderaktionen einem besonderen Anlass oder Thema gewidmet. In diesem Blogbeitrag stellen wir Kampagnen und Wettbewerbe in den Mittelpunkt – auch im Hinblick auf Anwendungsmöglichkeiten in Zeiten der Corona-Krise.

Der durch den Corona-Virus ausgelöste Notstand berührt derzeit alle Menschen und Themen. Da sich dieser Blog dem Ideenmanagement widmet, habe ich mir Gedanken gemacht, was die aktuelle Situation für das Ideenmanagement bedeutet und noch bedeuten könnte. Dazu gehören auch Überlegungen zu der Frage, was Unternehmensleitungen, Führungskräfte und nicht zuletzt auch Ideenmanager zur Bewältigung beitragen können.

Sachprämien können eine attraktive Alternative zu Geldprämien sein – vor allem, wenn es sich um geringe Werte handelt, bei denen die Freigrenze in Höhe von 44-Euro genutzt werden kann. Mit Wirkung ab dem 01.01.2020 wurden nun die gesetzlichen Vorschriften enger gefasst, wie Peter Koblank in der neuesten Ausgabe der EUREKA impulse 3/2020 erläutert.

„Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer“: In diesem Sinn müssen Unternehmen klären und bekanntgeben, was das Ideenmanagement erreichen soll; was als Erfolg anzusehen ist und was nicht. Doch bei der Formulierung von Zielen ist Vorsicht geboten. Es gilt, unerwünschte Nebenwirkungen zu vermeiden – etwa mit einer intelligenten Kombination von Zielgrößen und mit der Einbettung in ein übergeordnetes Zielsystem.

Gerade in Zeiten knapper Ressourcen brauchen Ideenmanager gute Argumente, um Entscheider vom Nutzen und von der Daseinsberechtigung des Ideenmanagements zu überzeugen. Mit der Metapher des „Melting Pots“ veranschauliche ich die Wirkweise des Ideenmanagements und zeige, dass ein „brodelnder Ideentopf“ auch allen anderen auf Verbesserungen und Innovationen gerichteten Initiativen zugute kommt.

Benchmarking ist ein bewährtes Managementinstrument. Auch im Ideenmanagement haben Kennzahlenvergleiche eine lange Tradition. Der gemeinsam mit erfahrenen Praktikern neu entwickelte bundesweite „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2019“ bietet aktuell die größte Datenbasis für eine zuverlässige jährliche Standortbestimmung in Deutschland.

Management arbeitet mit Messgrößen – auch für das Management von Ideen brauchen Sie Kennzahlen, um Ziele smart formulieren und Erfolge überhaupt feststellen zu können. Die Auswahl und Kombination von Kennzahlen soll nicht nur einfach und leicht nachvollziehbar sein, sondern auch die Zusammenhänge der gemessenen Größen berücksichtigen und widerspiegeln.

Ideenmanagement ist kein Selbstzweck. Die meisten Unternehmen bezwecken etwas damit, dass sie ein Ideenmanagement betreiben. Der Zweck gibt dem Ideenmanagement seine „Daseinsberechtigung“. Das Ideenmanagement ist dann „gut“ und „erfolgreich“, wenn es die vom Unternehmen definierten Ziele erreicht. Aber was kann man sich überhaupt vom Ideenmanagement versprechen? Und wie erkennt man, ob das erreicht wird? Damit stellt sich die Frage nach Zielen und Erfolgskriterien für das Ideenmanagement, der ich in diesem Beitrag nachgehe.

Im Blogbeitrag vom 05.12.2019 habe ich beschrieben, um welche Art von Ideen es beim „Ideenmanagement“ geht. In diesem Beitrag geht es nun um die relevanten Managementsysteme, mit denen die erforderlichen Kommunikations-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse des Ideenmanagements organisiert werden. Als neues Modell stelle ich das „agile Crowd Modell“ vor.

Es ist immer gut zu wissen, wovon man spricht. Natürlich können Sie alle Ideen aus Ideenmanagement, KVP und anderen Programmen am Ende in einen Topf werfen. Einer guten Idee ist es schließlich egal, woher sie stammt. Dennoch ist es hilfreich, sich auch die Unterschiede zwischen verschiedenen Programmen bewusst zu machen.