Zunächst eine kurze Begriffsklärung:

• An „Erfolgskriterien“ ist erkennbar, ob bzw. inwieweit das Ideenmanagement seinen Zweck erfüllt; ob es die Ergebnisse erzielt, um deren willen es betrieben wird.

• „Erfolgsfaktoren“ sind dagegen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die ursächlich dazu beitragen, ob bzw. inwieweit das Ideenmanagement tatsächlich den gewünschten Erfolg hat.

Kriterien zur Bewertung von „Erfolg“ im Ideenmanagement:

In der Praxis kann es viele Gründe und Ziele für ein Ideenmanagement geben. Je nach unternehmensspezifischen Zielsetzungen und Prioritäten sind daher unterschiedliche Kriterien zur Bewertung des „Erfolgs“ maßgeblich.

• Manche Unternehmen haben ihr Ideenmanagement nur (noch) deshalb, weil sie es auch in der Vergangenheit schon hatten. Diese Unternehmen sind (in Sachen Ideenmanagement) ambitionsfrei; die Fragen nach dem Zweck und nach Erfolg stellen sich gar nicht.

• Andere Unternehmen haben ihr Ideenmanagement, um bei Audits eine Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung unter Einbeziehung der Mitarbeiter vorweisen zu können. Einziges Erfolgskriterium ist dann das bloße Vorhandensein des Ideenmanagements (auf dem Papier); Steuerungs- und damit Lernbedarfe (zum Thema Ideenmanagement) gibt es für diese Unternehmen nicht.

• Die meisten Unternehmen haben ihr Ideenmanagement allerdings deshalb, weil sie damit einen Nutzen in Form von (vorzugsweise finanziellen) Einsparungen oder anderweitigen Verbesserungen erzielen wollen. Dabei setzt das Ideenmanagement als Methode stets auf freiwillige Beiträge von Mitarbeitern (siehe Blogbeitrag vom 05.12.2019). Erfolgskriterien sind dann die Höhe der finanziellen Einsparungen und/oder der Umfang der erzielten Verbesserungen.
• Nicht wenige dieser Unternehmen möchten einen hohen Nutzen mit möglichst geringem Bearbeitungsaufwand erzielen. Erfolgskriterien hierfür sind eine hohe durchschnittliche Einsparung pro abgeschlossene (oder umgesetzte) Vorschläge und ein hoher Anteil umgesetzter an den abgeschlossenen Vorschlägen (beides ein Maß für die „Qualität“ der Vorschläge bzw. für die „Effizienz“ des Ideenmanagements).

• Einige Unternehmen haben ihr Ideenmanagement auch deshalb, weil sie damit eine Kultur des Mitdenkens und der Beteiligung stärken wollen („Ownership Culture“; „Intrapreneurship“), und sich davon positive Effekte für die Identifikation und Arbeitgeberattraktivität versprechen. Erfolgskriterien für diese Aspekte sind die Größe des Anteils der Mitarbeiter, die sich beteiligen (Beteiligungsquote); sowie die Intensität, mit der sie das tun (Anzahl der Vorschläge).

Was ist Ziel – und was ist „Mittel zum Zweck“?

Unternehmen, denen es vorrangig um eine hohe Anzahl umgesetzter Verbesserungen geht, benötigen hierfür vor allem eine hohe Anzahl eingereichter Vorschläge – diese wiederum lässt sich nur bei einer hohen Beteiligungsquote erzielen. Hohe Beteiligungs- und Vorschlagsquoten sind insofern für diese Unternehmen (nur) „Mittel zum Zweck“, während sie für kulturorientierte Unternehmen auch einen eigenen Wert haben.

Steht ausschließlich die finanzielle Einsparung im Vordergrund, wird die Anzahl eingereichter Vorschläge weniger wichtig (als Mittel zum Zweck) – hohe Einsparungen pro Mitarbeiter (Nutzendimension) lassen sich auch erzielen, wenn die Beteiligung relativ gering ist und infolgedessen nur wenige (aber um so höherwertige / „gute“) Vorschläge eingereicht werden. Für hohe Einsparungen pro Vorschlag (Qualitätsdimension) ist es sogar besser, wenn eher weniger Vorschläge eingereicht werden. Allerdings dürfen Beteiligungs- und Vorschlagsquoten nicht zu gering werden, da ansonsten die Basis für eine ausreichende Anzahl einsparwirksamer Vorschläge in Gefahr gerät.

Abbildung: Risiken des Mini-Max-Prinzips.

Ideenmanagement und Unternehmenskultur:

Unternehmen, die der Kulturdimension eine hohe Bedeutung zumessen, müssen beachten, dass es nicht einfach ist, zu ermitteln, ob das Ideenmanagement tatsächlich die erwünschten Auswirkungen auf die Unternehmenskultur hat.

• Das liegt zum einen daran, dass das Ideenmanagement nur einer von vielen Bausteinen ist, mit denen Unternehmen ihre Kultur positiv zu gestalten versuchen (neben z.B. Besprechungsstrukturen, Führungskräftetrainings, Betriebsfeiern, attraktive Kantinen, Familienzimmer, Bereitstellung von Obst und Wasser). Daher lässt sich (anders als beim finanziellen Nutzen) nicht eindeutig zurückverfolgen, welche Kulturänderung von welchem Beitrag verursacht wird.

• Zum anderen ist schwer messbar, ob bzw. inwieweit sich eine Kultur tatsächlich ändert. Hierfür gibt es nur eine Vielzahl von Indikatoren, die erst in ihrer Gesamtheit ein ungefähres Bild davon geben, wie es um die Kultur bestellt ist. Neben den Beteiligungs- und Vorschlagsquoten sind etwa Krankenstände, Fluktuation, Flexibilität, Termintreue und Zuverlässigkeit bei der Erledigung von (Projekt-)Aufgaben, Pünktlichkeit und Präsenz in Besprechungen, die generelle Bereitschaft zu Mehr- und Wochenendarbeit, Anwesenheitsquoten bei Betriebsfeiern und -veranstaltungen, oder das Ausmaß von „Bürgertugenden“ (verantwortungsvoller Umgang mit Betriebsmitteln, Sauberkeit und Sparsamkeit – statt Vandalismus und Schmierereien, usw.) weitere und oft wichtigere Indikatoren.

• Immerhin kann die Unternehmenskultur Untersuchungen zufolge ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sein und verdient entsprechende Beachtung: um Wettbewerbsvorsprünge aufzuholen, die aufgrund einer guten Kultur erzielt werden, benötigen Wettbewerber in der Regel erheblich längere Zeiträume als bei Wettbewerbsvorsprüngen, die in besseren Prozessen oder in besseren Produkten (diese sind am schnellsten aufzuholen) begründet sind.

Ziel- und Erfolgsdimensionen im Ideenmanagement:

Als Fazit lässt sich festhalten: Unternehmen können unter verschiedenen Gesichtspunkten „gut“ und „erfolgreich“ sein.

In der Nutzendimension:

• Hohe Werte in der Einsparung pro Mitarbeiter.
• Hohe Werte in der Menge der umgesetzten Vorschläge pro Mitarbeiter.

In der Qualitätsdimension:

• Hohe Werte in der Einsparung pro abgeschlossene Vorschläge.
• Hohe Werte im Anteil der umgesetzten an den abgeschlossenen Vorschlägen.

In der Kulturdimension:

• Hohe Werte in der Beteiligungsquote.
• Hohe Werte in der Menge der eingereichten Vorschläge pro Mitarbeiter.

Einige Korrelationen und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen diesen Kennzahlen habe ich bereits angedeutet – Vertiefungen und Aussagen zur Nutzung für statistische Kennzahlenvergleiche und Benchmarking folgen in späteren Beiträgen.

Jedes Unternehmen muss individuell klären und definieren, wie es diese Zieldimensionen gewichtet und bewertet – wo setzen Sie die Schwerpunkte?

Lesen Sie mehr zu Zielen, Kennzahlen und Reporting in den Blogbeiträgen vom 15.01.2020 (Kennzahlen im Ideenmanagement), 06.03.2020 (integrierte Zielsysteme) und 30.03.2021 (Ziele und Reporting als Erfolgsfaktor, Praxisbeispiele).

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.