Kampagnen als häufigster Ansatzpunkt für bessere und lohnendere Ideen

Etwa die Hälfte der Teilnehmer am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ hat angegeben, Kampagnen zu nutzen, um die Einsparung und/oder die Qualität von Vorschlägen zu erhöhen (genauer: 48% der Produktionsunternehmen und 55% der Nicht-Produktionsunternehmen). Das entspricht fast exakt den Ergebnissen des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2021“.

• In der Selbsteinschätzung der Teilnehmer, inwieweit Kampagnen positive Wirkungen erkennen lassen, fallen bemerkenswerte Unterschiede zwischen Produktions- und Nicht-Produktionsunternehmen auf: Die Teilgruppe der Kampagnen durchführenden Produktionsunternehmen, die meint, eine positive Wirkung festzustellen, weist geringere Medianwerte der Vorschlags- und Einsparungsquoten auf als die Teilgruppe, die keine positive Wirkung feststellt (siehe entsprechenden Hinweis in der „Nachbemerkung zu den Tücken von Statistik“ im letzten Blogbeitrag). Anders bei Nicht-Produktionsunternehmen: Hier hat die Teilgruppe, die eine positive Wirkung feststellt, tatsächlich weitaus größere Medianwerte der Vorschlags- und Einsparungsquoten als die andere Teilgruppe!
  - Allerdings ist hier äußerste Vorsicht angesagt, denn mit nur 13 bzw. 17 teilnehmenden Nicht-Produktionsunternehmen, die eine bzw. keine Wirkung feststellen, sind die Datengrundlagen dieser beiden Teilgruppen so gering, dass aus den ermittelten Medianwerte keine seriösen Aussagen abgeleitet werden können. Falls dieser Effekt real wäre (und nicht nur ein Artefakt infolge der kleinen Datenbasen), fände ich ihn jedoch so spannend, dass ich ihn hier zumindest erwähnen möchte und auf eine zukünftige Überprüfungsmöglichkeit dank größerer Teilnehmerzahlen hoffe...
• Der Blick auf die realen Zahlen im „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ zeigt, dass in den Gruppen „mit“ Kampagnen die Medianwerte der Vorschlags- und in noch deutlicherem Ausmaß die Medianwerte der Einsparungsquote höher sind als in den Gruppen „ohne“ Kampagnen – wenn auch bei Produktionsunternehmen weniger ausgeprägt als bei Nicht-Produktionsunternehmen.
• Eine mögliche Erklärung könnte darin bestehen, dass Kampagnen in Produktionsunternehmen andere Themen betreffen und mit anderen Methoden durchgeführt werden als in Nicht-Produktionsunternehmen. So trägt vielleicht der größere Anteil von Bildschirmarbeitsplätzen in Nicht-Produktionsunternehmen dazu bei, dass dort Kampagnen stärker von einer Unterstützung durch Softwaretools profitieren. Es könnte interessant sein, diesem Unterschied nachzugehen; auf Basis der bisherigen Kennzahlenvergleiche sind leider keine weiteren Aussagen möglich.

Insgesamt stehen Kampagnen in der Stärke des Zusammenhangs mit guten Werten der zentralen Kennzahlen sowohl bei Produktions- als auch bei Nicht-Produktionsunternehmen mit deutlichem Abstand hinter den im letzten Blogbeitrag genannten Ansatzpunkten „Zielvorgaben“ und „Qualifizierungsmaßnahmen“ an fünfter Stelle.

• Der in den 2023-er Zahlen festgestellte Zusammenhang deckt sich übrigens mit den Ergebnissen des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2021“. Auch damals wies die Gruppe der Unternehmen „mit“ Kampagnen in ähnlichem Ausmaß höhere Medianwerte auf als die Gruppe „ohne“.
• Eine ausführliche Beschreibung der Vorteile und der Funktionsweise von Kampagnen (inkl. Hinweise zur Interpretation der Ergebnisse) finden Sie im Blogbeitrag „Kampagnen im Ideenmanagement – was sie bringen, wie sie wirken“.

Der zweitstärkste Zusammenhang: „Masse“ als Basis für „Klasse“

Dreißig Prozent der Teilnehmer am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ setzen auf eine „Hohe Anzahl der Vorschläge insgesamt“, um die Chancen auf einsparwirksame Vorschläge zu steigern.

• Zunächst mag man fragen, ob diese Unternehmen tatsächlich höhere Vorschlagsquoten aufweisen als diejenigen, die diesen Ansatzpunkt nicht explizit nutzen. Die Antwort ist mit Medianwerten in Höhe von 0,29 VV/MA gegenüber 0,12 VV/MA eindeutig positiv.
• Die nächste Frage ist dann, ob die höheren Vorschlagsquoten in diesen Unternehmen auch mit höheren Einsparungsquoten einhergehen. Auch hier ist die Antwort mit Medianwerten in Höhe von 166 €/MA gegenüber 88 €/MA eindeutig positiv. Beim Umsetzungsanteil zeigen sich Medianwerte in Höhe von 47% gegenüber 40%.
• Wie schaut es bei Unternehmen aus, die zwar nicht angegeben haben, auf eine hohe Anzahl von Vorschlägen zu setzen, die aber dennoch so viele Vorschläge erhalten, dass sich derselbe Medianwert in Höhe von 0,29 VV/MA ergibt? In dieser Gruppe, die 31% der Teilnehmer umfasst, betragen die Medianwerte der Einsparungsquote 170 €/MA und des Umsetzungsanteils 48%.
• Diese nahezu identischen Beträge machen deutlich, dass die Zusammenhänge zwischen der Vorschlagsquote mit der Einsparungsquote und mit dem Umsetzungsanteil unabhängig davon sind, ob die hohe Vorschlagsquote bewusst als Ansatzpunkt zum Erzielen besserer und/oder lohnenderer Ideen eingesetzt wird oder aus anderen Gründen angestrebt bzw. erreicht wird.
• [Nur der Vollständigkeit halber erwähne ich, dass auch bei diesem Ansatzpunkt die Teilgruppe der Produktionsunternehmen „mit“ hohen Vorschlagszahlen, die meint, davon eine positive Wirkung auf die Einsparungsquote festzustellen, einen geringeren Medianwert der Einsparungsquoten aufweist auf als die Teilgruppe, die keine positive Wirkung feststellt.]

Im Vergleich mit den anderen im „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ untersuchten Ansatzpunkten zeigt eine „Hohe Anzahl von Vorschlägen insgesamt“ den zweitstärksten Zusammenhang mit guten Werten bei anderen Kennzahlen. /Eine vollständige Übersicht aller Ansatzpunkte und ihrer Zusammenhänge mit Kennzahlen finden Teilnehmer am Kennzahlenvergleich 2023 auf den Seites 21-27 ihres individuellen Ergebnisberichts./

Wie wichtig sind hohe Vorschlagszahlen für Qualität und Nutzen?

Nun sind die positiven Korrelationen der Vorschlagsquote mit anderen Kennzahlen nichts Neues. Sie zeigen sich seit der erstmaligen Durchführung des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement“ für das Jahr 2018 in stets ähnlichem Ausmaß, das auch gegenüber Auswertungen aus noch weit früheren Jahren nur geringe Änderungen aufweist (mehr dazu an anderer Stelle).

Während die Korrelationen der Vorschlags- mit den Beteiligungs- und Umsetzungsquoten sehr stark sind und die Korrelationskoeffizienten dort durchweg über 0,9 liegen, sind die Korrelationen mit der Einsparungsquote und mit dem Umsetzungsanteil deutlich schwächer. Hier liegen die Korrelationskoeffizienten meist nur zwischen 0,4 und 0,5. Auch ist hier die Frage der „richtigen“ Interpretation der Zusammenhänge (im Sinne der „Henne-Ei-Problematik“) schwieriger. Daher wiederhole ich an dieser Stelle die bereits mehrfach woanders beschriebenen Erklärungsmöglichkeiten, wie die Zusammenhänge der Vorschlagsquote mit der Einsparungsquote und mit dem Umsetzungsanteil zu verstehen sein könnten.

Zunächst wird in den Abbildungen 1 und 2 sichtbar, dass es durchaus Unternehmen gibt, die hohe Einsparungsquoten oder Umsetzungsanteile mit nur wenigen Vorschlägen erzielen, und umgekehrt auch solche, die mit vielen Vorschlägen nur geringe Einsparungsquoten oder Umsetzungsanteile verzeichnen.

Abbildung 1: Boxplotdiagramme der Einsparungsquote für fünf nach Vorschlagsquoten eingeteilte Gruppen von Unternehmen

Abbildung 2: Boxplotdiagramme des Umsetzungsanteils für fünf nach Vorschlagsquoten eingeteilte Gruppen von Unternehmen

Einsparungsquote: Abbildung 1 zeigt, dass hohe Vorschlagsquoten häufiger mit hohen Einsparungsquoten einhergehen als geringe Vorschlagsquoten. Da es sich hierbei („nur“) um einen statistischen Zusammenhang handelt, lässt sich daraus allerdings keine Aussage über die Entwicklung in einem konkreten einzelnen Unternehmen ableiten – tatsächlich findet man ja in den zeitlichen Verläufen einzelner Unternehmen oft genug gegenläufige bzw. völlig unzusammenhängende Entwicklungen von Vorschlags- und Einsparungsquoten!

Trotzdem ist es natürlich interessant (und auch für das Ideenmanagement einzelner Unternehmen relevant), wie sich die Ergebnisse der statistischen Gesamtheit erklären lassen. Hier kommen mehrere Ansätze in Frage:

• Einsparungen sind hoch, weil viele Vorschläge kommen: Die Chancen auf einsparwirksame Vorschläge steigen mit der Anzahl der Vorschläge insgesamt – das entspricht dem intuitiven Verständnis, dass die „Gewinnchancen“ bei Zufallsprozessen mit der Anzahl der „Lose“ wächst. Wenn die „Trefferquote“, mit Vorschlägen Einsparungen zu erzielen, zu großen Teilen zufallsbedingt ist (wofür Einiges spricht), dann könnten (auch einzelne) Unternehmen über eine Erhöhung der Vorschlagsquote aktiv dazu beitragen, auf lange Sicht auch höhere Einsparungen zu erzielen (zumindest, wenn beide Quoten bislang eher gering waren).
• Es kommen viele Vorschläge, weil die Einsparung hoch ist: Da das Unternehmen (aus welchen Gründen auch immer) zu denjenigen gehört, in denen die Einsparwirkung von Ideen insgesamt hoch ist, besitzt das Ideenmanagement die Aufmerksamkeit und Unterstützung des Top-Managements und damit auch der Führungskräfte. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter sich gern mit Vorschlägen einbringen. Außerdem könnten die bei hohen Einsparungen höheren Prämienwerte motivierend wirken.
• Sowohl als auch: Es könnte beide Effekte gleichzeitig geben, wobei der eine in dem einen Unternehmen, der andere in einem anderen stärker sein könnte.

Zu beachten ist auch, dass immerhin ein Sechstel der Unternehmen mit einer hohen (= über dem Medianwert liegenden) Vorschlagsquote eine geringe (= unter dem Medianwert liegende) Einsparungsquote hat. Ebenso hat ein Sechstel der Unternehmen mit einer hohen Einsparungsquote eine geringe Vorschlagsquote. Also muss es weitere Einflussfaktoren geben, die die oben angedachten Effekte überlagern können. Denkbar wären etwa folgende Hintergründe:

• Geringe Vorschlagsquote, hohe Einsparungsquote: Die Mitarbeiter wissen, dass an Ideen hohe Ansprüche gerichtet werden. Deshalb reichen sie nur Ideen mit hoher Einsparwirkung ein. Anstelle des „inneren Kritikers“ der Einreicher kann auch die Wirkung eines anderen Vorfilters treten – etwa, wenn Vorschläge erst von einer Führungskraft „grünes Licht“ oder von einer Community genügend viele positive Votings bekommen müssen, bevor der Vorschlag „offiziell“ in das System aufgenommen wird.
• Geringe Einsparungsquote, hohe Vorschlagsquote: Die Mitarbeiter wissen, dass alle Vorschläge grundsätzlich willkommen sind und beteiligen sich auch mit unausgereiften oder abwegigen Ideen (wie in einem Brainstorming). Im Idealfall spiegelt sich darin eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter zum permanenten Querdenken eingeladen sind und Ablehnungen auf eine wertschätzende und den Einreicher weiterqualifizierenden Art und Weise erklärt bekommen.
• „Zufall“: Eine hohe Einsparungsquote bei einer geringen Vorschlagsquote kann auf einem „Zufallstreffer“ in diesem Jahr beruhen, ebenso wie eine geringe Einsparungsquote bei einer hohen Vorschlagsquote auf dem Ausbleiben solcher Glücksfälle.

Fazit: Mehr Vorschläge erhöhen die Chancen auf höhere Einsparungen, gehen aber nicht zwangsläufig damit einher – ebenso müssen weniger Vorschläge nicht zwangsläufig zu geringeren Einsparungen führen.

Umsetzungsanteil: Da sich die errechnete Einsparung in den meisten Unternehmen als das Ergebnis von nur relativ wenigen Vorschlägen ergibt (Medianwert im „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2022“: ~12%), ist sie nicht gut als Maß für die durchschnittliche Qualität aller Vorschläge geeignet. Interessanter ist der Anteil der umgesetzten an den abgeschlossenen Vorschlägen (Umsetzungsanteil), da hier alle Vorschläge einfließen. Im Durchschnitt wird fast die Hälfte aller Vorschläge umgesetzt, die andere Hälfte abgelehnt (Median = 43%; arithmetischer Mittelwert = 44%).

Abbildung 2 zeigt, dass hohe Vorschlagsquoten häufiger mit hohen Umsetzungsanteilen einhergehen als geringe Vorschlagsquoten. Allerdings ist hier besonders unklar, was Ursache und was Wirkung ist. Denkbar wären etwa folgende Zusammenhänge:

• Es kommen viele Vorschläge, weil der Umsetzungsanteil hoch ist: Da die Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass ein hoher Anteil der Vorschläge umgesetzt wird (etwa, weil wohlwollend entschieden wird und genügend Umsetzungsressourcen bereitgestellt werden), sind sie motiviert, sich mit Vorschlägen einzubringen. Diese Erklärung halte ich für am wahrscheinlichsten.
• Der Umsetzungsanteil ist hoch, weil viele Vorschläge kommen: Dank der hohen Vorschlagsaktivität steigen Übung und Qualifikation der Mitarbeiter darin, „gute“ (= umsetzungswürdige) Vorschläge zu machen.
• Beide Kennzahlen haben keinen direkten, wechselseitigen Einfluss aufeinander, hängen aber im gleichen Sinne von einem dritten Faktor ab: Vorschlagsquote und Umsetzungsanteil sind (unabhängig voneinander) hoch, weil beides beispielsweise durch eine motivierende Führung und/oder engagierte Ideenmanager unterstützt wird.
• Alle Zusammenhänge gibt es gleichzeitig – aber in jedem Unternehmen mit einer etwas anderen Mischung bzw. Gewichtung.

Auch hier gilt es, die Unterschiede zwischen einer Gesamtheit von Unternehmen und einem einzelnen Unternehmen zu beachten. Die voranstehenden Aussagen wurden aus der Analyse einer großen Gesamtheit von Unternehmen abgeleitet.

• In einem einzelnen Unternehmen können Aktionen zur Steigerung der Vorschlagsmenge durchaus dazu führen, dass Vorschläge während des Aktionszeitraums nur mit Blick auf die Masse gemacht werden (etwa, um an einer Verlosung teilnehmen oder in den Genuss anderer Vorteile kommen zu können). Daraus könnte dann eine Verringerung des Umsetzungsanteils resultieren.

Eine ebenso interessante Erkenntnis ergibt sich wieder daraus, dass immerhin ein Sechstel der Unternehmen mit einer hohen (= über dem Medianwert liegenden) Vorschlagsquote einen geringen (= unter dem Medianwert liegenden) Umsetzungsanteil haben (und ebenso ein Sechstel der Unternehmen mit einem hohen Umsetzungsanteil eine geringe Vorschlagsquote). Also muss es weitere Einflussfaktoren geben, die (mindestens in diesem Drittel der Unternehmen) die oben angedachten Motivations-, Übungs- oder sonstigen Effekte überlagern. Denkbar wären etwa folgende Hintergründe:

• Geringe Vorschlagsquote, hoher Umsetzungsanteil: Die Mitarbeiter wissen, dass an die Qualität der Vorschläge hohe Ansprüche gerichtet werden. Deshalb reichen sie nur Ideen mit hohen Erfolgsaussichten ein. Anstelle des „inneren Kritikers“ der Einreicher kann auch die Wirkung eines anderen Vorfilters treten – etwa, wenn Vorschläge erst von einer Führungskraft „grünes Licht“ oder von einer Community genügend viele positive Votings bekommen müssen, bevor der Vorschlag „offiziell“ in das System aufgenommen wird.
• Geringer Umsetzungsanteil, hohe Vorschlagsquote: Die Mitarbeiter wissen, dass alle Vorschläge grundsätzlich willkommen sind und beteiligen sich auch mit unausgereiften oder abwegigen Ideen (wie in einem Brainstorming). Im Idealfall spiegelt sich darin eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter zum permanenten Querdenken eingeladen sind und Ablehnungen auf eine wertschätzende und den Einreicher weiterqualifizierenden Art und Weise erklärt bekommen. Problematischer könnte dagegen sein, wenn dieses Resultat als Folge von fehlleitenden Motivations- und Anreizsystemen erreicht wurde – etwa, weil durch die Teilnahmemöglichkeiten an Verlosungen o.ä. „Vorschläge auf Masse hervorgelockt“ wurden (siehe oben).

Fazit: Eine hohe Vorschlagsquote und ein hoher Umsetzungsanteil „beißen sich nicht“. Das ist insofern relevant, als damit der oft geäußerten Befürchtung, ein Mehr an Vorschlägen würde vor allem mehr „schlechte“ Vorschläge bedeuten, nun auf Zahlen, Daten und Fakten basierende Argumente entgegengehalten werden können. Dass die Realisierungschance für Vorschläge fast 50:50 steht und sich mit steigender Vorschlagsquote sogar eher noch erhöht als verringert, ist eine wichtige Botschaft an Mitarbeiter und Führungskräfte.

Bauen Sie auf eine ausreichende Anzahl von Ideen, um vorhandene Einsparpotenziale auszuschöpfen! Dabei können Kampagnen als Teil des Methodensets hilfreich sein.

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