Definierte Ziele als Erfolgsfaktoren

Damit ein Ideenmanagement aus Sicht der Unternehmensleitung „erfolgreich“ sein kann, benötigt es Aussagen über die Erfolgskriterien der Unternehmensleitung. Zu klären und zu erklären ist also, wofür das Ideenmanagement im jeweiligen Unternehmen da sein soll und welche Ziele damit erreicht werden sollen. Im Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024 hatten immerhin 40% der 257 Teilnehmer angegeben, dass die oberste Leitung für mindestens eine Kennzahl des Ideenmanagements Zielvorstellungen definiert – doch 60% eben auch nicht. /Teilnehmer am Kennzahlenvergleich finden die Häufigkeiten, mit der Ziele von wem für welche Kennzahlen definiert werden, in den Diagrammen 78 und 79 ihres individuellen Ergebnisberichts./

Gemäß der eingangs genannten Formel wird es aber für ein Ideenmanagement schwierig, ohne definierte Ziele und Erfolgskriterien „Erfolg“ zu haben – umso leichter fällt es dann, es als erfolg- und nutzlos abzuschaffen. Das war der Grund, warum ich eine „ausformulierte Strategie des Ideenmanagements mit klarem Bezug zur übergeordneten Unternehmenspolitik, expliziten Aussagen zur Mission und Vision des Ideenmanagements und SMARTen Zielen“ im Blogbeitrag „Vom Auf und Ab im Ideenmanagement“ als ersten von fünf Hebeln zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Ideenmanagements genannt hatte.

Tatsächlich zeigt der Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024, dass Unternehmen, in denen die oberste Leitung Zielvorstellungen definiert und maßgebliche Leitungsebenen ein mindestens quartalsweises Reporting erhalten, signifikant häufiger höhere Werte bei relevanten Kennzahlen aufweisen als Unternehmen, in denen das nicht der Fall ist. Ebenso deutlich sind Zusammenhänge, wenn sich die Unternehmensleitung persönlich engagiert, etwa durch Reaktionen bei Problemen oder durch die Würdigung von Erfolgen. /Teilnehmer am Kennzahlenvergleich finden die Zusammenhänge von Kennzahlen mit den Praktiken bei Zielen und Reporting auf den Seiten 31-43 ihres individuellen Ergebnisberichts./

Um die Fragen, wofür Ideenmanagement da sein soll und welche Ziele damit erreicht werden sollen, beantworten zu können, muss zunächst geklärt werden, was mit „Ideenmanagement“ überhaupt gemeint ist. Handelt es sich um …

• … Ideenmanagement im engeren Sinne als Bezeichnung für den auf spontan und eigeninitiativ vorgebrachten Ideen beruhenden Bottom-up-Prozess, der in moderneren Varianten dem früheren „Betrieblichen Vorschlagswesen BVW“ entspricht;
• … Ideenmanagement im weiteren Sinne als Bezeichnung für das gemeinsame Dach vom (engeren) KVP und BVW (= engeren Ideenmanagement) wie von Peter Koblank in den „EUREKA impulse 3/2001“ beschrieben;
• … Ideenmanagement im ganz weiten Sinne als Bezeichnung für alles, was irgendwie mit Ideen zu tun hat – auch für Innovationsmanagement und New Business Development (NBD)?

Den grundlegenden Unterschieden zwischen diesen verschiedenen Formen von „Ideenmanagement“ war ich im Blogbeitrag „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“ nachgegangen. Die Einzigartigkeit des Ideenmanagements im engeren Sinne besteht insbesondere in der „Methode der unbewussten Kognition im Vorbeigehen“, mit der Ideen hier entstehen. Dagegen wird in allen anderen Varianten von Ideenmanagement stets bewusst, gezielt und unter Einsatz von zuvor vermittelter Methodenkompetenz an der Generierung von Ideen gearbeitet (mehr dazu finden Sie u.a. in den Blogbeiträgen „Neuroideenmanagement 4 – das Gehirn als Assoziationsmaschine“ und „Ideenmanagement im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme“).

Dies ist ein „Unterschied, der einen Unterschied macht“, und zwar einen aus meiner Sicht so großen, dass es wenig Sinn ergibt, Ideenmanagement im engeren Sinne im gleichen Atemzug zu behandeln wie alles andere, was bei einem Ideenmanagement im weiteren Sinne noch hinzukäme (zumal die Vielfalt der Methoden für top-down gesteuerte Ideengenerierung ständig zunimmt). Das ist der Grund dafür, dass sich dieser Blog ebenso wie die „Perspektiven des Ideenmanagements“ und die „Toolbox Ideenmanagement“ konsequent auf Ideenmanagement im engeren Sinne fokussieren, für das ich nun im weiteren Text nur noch den Begriff „Ideenmanagement“ verwenden werde.

Wofür dieses Ideenmanagement nützlich sein kann, war bereits Thema früherer Blogbeiträge (z.B. „Wozu Ideenmanagement? – Erfolgskriterien“, „Vom Nutzen des Ideenmanagements: Mehr als (nur) Einsparungen!“, „Ziele und Kenngrößen für das Ideenmanagement und seine Bündnispartner“). Lässt man den „formalen“ oder „systemischen“ Nutzen, dass es überhaupt einen definierten Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung unter Einbeziehung der Mitarbeiter gibt (z.B. für Zertifizierungen und Audits), außer Acht, dann gibt es drei große Nutzenblöcke:

• Einsparung (im Sinne eines direkt in Euro errechneten finanziellen Nutzens)
• Verbesserung (im Sinne einer nützlichen Änderung, deren Nutzen sich jedoch nicht – oder nicht mit vertretbarem Aufwand – als finanzieller Nutzen in Euro berechnen lässt)
• Partizipation

Ein ebenso einfacher wie wirkungsvoller erster Schritt für eine erfolgsfördernde strategische Positionierung des Ideenmanagements besteht in der Klärung, in welchem Verhältnis diese Nutzenblöcke zueinander stehen sollen. Sind alle drei gleich wichtig oder gibt es einen, der wichtiger oder unwichtiger als die beiden anderen ist? Um die Prioritäten deutlich zu machen, schlage ich vor, 10 Klebepunkte zur Verfügung zu stellen, die (ohne sie zu teilen) auf die drei Spalten in Abbildung 1 verteilt werden müssen. Dabei muss jeder Block „für sich bepunktet“ werden: taktische Überlegungen nach dem Motto „ich favorisiere Block A, das hat dann automatisch positive Wirkungen auf die anderen Blöcke“ sollen keine Rolle spielen.

Abb. 1: Nutzenblöcke des Ideenmanagements

Wissen Sie schon, wie Sie die Punkte verteilen würden? Haben Sie eine Vorstellung, wie Ihre Unternehmensleitung die Punkte verteilen würde?

An dieser Stelle helfen vielleicht folgende Überlegungen …

… zum Thema Verbesserung:

Als Alfred Krupp 1872 sein „Generalregulativ“ veröffentlichte, ging es („nur“) um Verbesserungen (siehe Zitat in Abbildung 1 des Blogbeitrags „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements“). Von Einsparungen und Partizipation war nicht die Rede. Die Wurzeln des Ideenmanagements liegen also eindeutig im Verbessern.

Nach den oben erwähnten Ergebnissen des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2024 (die übrigens durch die des Kennzahlenvergleichs 2023 gestützt werden) kann eine Unternehmensleitung so viele realisierte Verbesserungen haben, wie sie will – sie muss nur wollen und ihren Willen kundtun (= Ziele definieren), die Zielerreichung mit Interesse verfolgen (= Reporting beachten) und hin und wieder selbst aktiv werden. Wie viel aktuell sinnvoll ist, zu wollen, hängt von der jeweiligen Unternehmenssituation und -strategie ab. Dass kein Unternehmen über längere Zeit darauf verzichten kann, sich zu verbessern, hatte ich bereits im Blogbeitrag „Mit Benchmarking fit für die Zukunft“ erläutert.

• In den meisten Unternehmen lässt sich für den weit überwiegenden Teil der realisierten Verbesserungen keine direkte finanzielle Einsparung berechnen – trotzdem „rechnen sich“ diese Vorschläge indirekt in dem Sinne, dass sich ihre Umsetzung „lohnt“: die Verbesserung ist den Aufwand zu ihrer Realisierung „wert“. Ansonsten wäre der Vorschlag abgelehnt worden.
• Der thematischen Offenheit in Verbindung mit der oben erwähnten einzigartigen Methode zur Ideengenerierung ist zu verdanken, dass im Ideenmanagement auch Ideen zu Verbesserungsthemen auf den Tisch kommen können, die vorher niemand (bewusst) auf dem Schirm hatte.

Als Element in seinem „Mission Statement“ (siehe Blogbeitrag „Wie Sie Ihr Ideenmanagement in 7 Schritten strategisch ausrichten“) könnte ein Ideenmanagement also mit Fug und Recht erklären, als Verbesserungsinstrument zu dienen. Das Ausmaß der erzielten Verbesserung lässt sich leicht anhand der Kennzahl umgesetzter Vorschläge pro Mitarbeiter beziffern. Zusätzlich kann das Ideenmanagement diese Kennzahl nach inhaltlichen Kategorien differenzieren, um den Nutzen für verschiedene Stakeholder zu verdeutlichen (siehe Blogbeitrag „Ziele und Kenngrößen für das Ideenmanagement und seine Bündnispartner“).

… zum Thema Partizipation:

Es liegt in der Natur der Sache, dass Ideenmanagement auf Partizipation angewiesen ist, damit es zu Verbesserungen kommen kann. Doch kann der Umstand, dass Ideenmanagement Partizipation ermöglicht, als eigener Nutzenaspekt betrachtet werden, quasi als Selbstzweck und eigene Zielrichtung?

Dazu das Zitat eines Geschäftsführers eines mittelständischen Familienunternehmens: „Bei uns sollen Mitarbeiter nicht nur Betroffene, sondern Beteiligte sein. Mit dem Ideenmanagement bekommt jeder Mitarbeiter eine Bühne, gehört zu werden. Es bringt Dynamik in die Belegschaft, indem es den Mitarbeitern eine aktive Rolle zuweist.“

Hierdurch wird die mit dem Ideenmanagement verbundene Partizipation als Anspruch und Ausdruck der Unternehmenskultur definiert. Das Ideenmanagement reiht sich damit ein in ein breites Spektrum von Angeboten (beispielsweise: Betriebsfeiern, Gesundheitsprogramme, Kantinen, Mitarbeiter-Apps, interne Social Media), zu denen Unternehmen ihre Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Beweggründen (beispielsweise: Betriebsklima, Anwesenheitsquote, Arbeitgeberattraktivität) einladen.

• Die positiven Wirkungen solcher Angebote lassen sich noch viel weniger in Form finanzieller Einsparungen berechnen. Doch auch hier gilt, dass sie im Hinblick auf die jeweiligen Beweggründe als „lohnend“ bewertet werden und in diesem Sinn ebenfalls indirekt „sich rechnen“ und „sich auszahlen“.

Mit einiger Berechtigung wird ein Ideenmanagement seine obige Aussage im „Mission Statement“ also dahingehend ergänzen können, ein mitarbeiter- und beteiligungsorientiertes Verbesserungsinstrument zu sein. Das Ausmaß der Beteiligung bemisst sich direkt in der Beteiligungsquote, etwas weniger direkt auch in der Vorschlagsquote. Wie zuletzt im Absatz „Zusammenhänge zwischen verschiedenen Kennzahlen erkennen und verstehen“ des Blogbeitrags „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024: Begutachtung und Entscheidung“ erwähnt, ist die Verbesserungswirkung des Ideenmanagements um so größer, je höher die Beteiligungs- und Vorschlagsquoten sind.

… zum Thema Einsparung:

In den meisten Unternehmen bewirkt ein Teil der realisierten Verbesserungen direkte finanzielle Einsparungen. /Teilnehmer am Kennzahlenvergleich 2022 finden Angaben zum Anteil der Vorschläge mit einer errechneten Einsparung und deren Einsparungshöhe auf den Seiten 23-25 ihres damaligen individuellen Ergebnisberichts./ Wäre daher auch eine Bezeichnung des Ideenmanagements als Einsparinstrument angemessen? Für manche Unternehmen ist das tatsächlich der Fall. In den Kennzahlenvergleichen Ideenmanagement der letzten drei Jahre wies jeweils etwa ein Viertel der Teilnehmer eine Einsparungsquote über 250 €/MA auf. Wie im Blogbeitrag „Mit Benchmarking fit für die Zukunft“ vorgerechnet, entspricht das einem Amortisationsfaktor über zwei.

Diese Unternehmen könnten die obigen Aussagen im „Mission Statement“ also dahingehend ergänzen, dass das Ideenmanagement ein mitarbeiter- und beteiligungsorientiertes Einspar- und Verbesserungsinstrument ist.

Für die Mehrzahl der Unternehmen ist die Einsparungsquote jedoch geringer. Bei den meisten bleibt unterm Strich zwar etwas übrig, doch dürften die Beträge kaum so groß sein, dass man das Ideenmanagement damit seiner Unternehmensleitung als wirkungsvolles Einsparinstrument „verkaufen“ könnte. Beziehungsweise, wenn man das dennoch versuchte, würde die Unternehmensleitung das Ideenmanagement in dieser Funktion wohl kaum als sonderlich „erfolgreich“ bewerten, insbesondere im Vergleich mit anderen Ratio-Instrumenten …

Hinzu kommt, dass die Wirkung als Einsparinstrument volatil ist. Ideenmanagement funktioniert in dieser Hinsicht wie ein Werkzeug mit Wackelkontakt: in einem Jahr liefert es Top-Werte, in einem anderen liefert es gar nichts. Mehr zu dieser „Eigenwilligkeit“ der Einsparungsquote finden Sie im Blogbeitrag „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024 – Ergebnisse 1“.

Für die Mehrzahl der Unternehmen empfiehlt sich daher eine Ergänzung der obigen Aussagen im „Mission Statement“, dass das Ideenmanagement ein mitarbeiter- und beteiligungsorientiertes Verbesserungsinstrument ist, das zusätzlich mehr Geld einspart als es kostet.

Es gibt noch eine weitere Kategorie von Unternehmen, deren Anteil an den Teilnehmern der Kennzahlenvergleiche Ideenmanagement der letzten drei Jahre jeweils deutlich unter 5% lag. Diese Unternehmen verzeichnen eine nur geringe Beteiligung, damit einhergehend auch nur wenige realisierte Verbesserungen, jedoch hohe finanzielle Einsparungen pro realisierter Verbesserung. Aufgrund der geringen Anzahl realisierter Verbesserungen ist die Gesamt-Einsparwirkung (pro Mitarbeiter) zwar ebenfalls vergleichsweise gering – weshalb man auch hier das Ideenmanagement eher nicht als Einsparinstrument bezeichnen kann – aber da auch nur wenige Vorschläge zu bearbeiten sind, ist die Effizienz dieser „Mitnahme-Einsparung“ sehr hoch. Für einige Unternehmen mag das eine sinnvolle Strategie sein.

Konsequenzen für die strategische Positionierung des Ideenmanagements

Nach diesen Überlegungen kehren wir wieder zur Frage zurück, wie die 10 Klebepunkte auf die drei Nutzenblöcke Verbesserung, Partizipation und Einsparung zu verteilen sind. Dazu betrachte ich, in wie vielen Unternehmen die für die jeweiligen Nutzenblöcke relevanten Kennzahlen Gegenstand von durch die oberste Leitung vorgegebenen Zielen oder eines regelmäßigen Reportings sind. Das kann diese Frage zwar nicht beantworten, trotzdem finde ich die hierzu in Abbildung 2 gezeigten Ergebnisse des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2024 sehr aufschlussreich.

Abb. 2: Anteile der Unternehmen, in denen die Unternehmensleitung Ziele jeweils für die „Einsparungshöhe oder -quote, Ratio-Beitrag“ (linke Spalte), für die „Anzahl oder Quote der Verbesserungen insgesamt oder zu bestimmten Themen“ (mittlere Spalte) oder für die „Beteiligungs- und/oder Vorschlagszahlen oder -quoten“ (rechte Spalte) konkret definiert / vorgibt und auf deren Erreichung achtet; Anteile der Unternehmen, in denen diese Kennzahlen in einem regelmäßigen Reporting berichtet werden

Das (zunächst vielleicht überraschende) Ergebnis, dass Partizipation bei Zielen und Reporting einen höheren Stellenwert einnimmt als Verbesserung und Einsparung, mag damit zusammenhängen, dass hohe Beteiligungs- und Vorschlagsquoten allgemein als förderlich, wenn nicht gar als Voraussetzung für hohe Umsetzungs- und Einsparungsquote verstanden werden.

• Es wäre jedenfalls nicht verwunderlich, wenn solche „taktischen Überlegungen“ (die ja nur im Hinblick auf die Punktvergabe für Abbildung 1 außen vor bleiben sollten) bei der Auswahl von Zielgrößen für das Ideenmanagement eine Rolle spielen.
• Dennoch fällt auf, dass deutlich mehr Unternehmensleitungen Ziele für den „Input“ (Beteiligung und Vorschlagsmenge) statt für den „Output“ (realisierte Verbesserungen und Einsparungen) definieren.
• Wie der Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024 jedoch auch zeigt, scheint es für den Erfolg weniger wichtig zu sein, für welche Kennzahlen Ziele definiert werden, als dass die Unternehmensleitung überhaupt für irgendeine Größe des Ideenmanagements Zielvorstellungen formuliert.

Zu guter Letzt zeigt Ihnen Abbildung 3, wie in einem realen Workshop Top-Führungskräfte des Headquarters eines international tätigen Unternehmens ihre Klebepunkte verteilt haben.

Abb. 3: Gewichtung der Nutzenblöcke durch die Top-Führungskräfte des Headquarters eines international tätigen Unternehmens

Fazit: Für die Mehrzahl der Unternehmen empfiehlt sich eine strategische Positionierung des Ideenmanagements als mitarbeiter- und beteiligungsorientiertes Verbesserungsinstrument, das zusätzlich mehr Geld einspart als es kostet. Bei einem Viertel der Unternehmen lässt sich das Ideenmanagement auch als Einsparinstrument positionieren.

Merken Sie sich bereits jetzt Ihre Teilnahme am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2025“ vor! Das Datenblatt steht ab November 2025 auf der Benchmark-Webseite zum Download bereit, die Datenerfassung läuft im ersten Quartal 2026.

Erläuterungen zu Begriffen aus der Welt der Statistik (z.B. „Korrelation“ bzw. „Korrelationskoeffizient“, „Medianwert“, „Boxplotdiagramm“) finden Sie im Blogbeitrag „Kennzahlen und Statistik für Zahlen- und Statistikhasser“.

Mehr zum Konzept des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement“ und zu den Vorteilen einer Teilnahme können Sie in folgenden Blogbeiträgen lesen:

• Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2019 – Orientierungshilfe und Anregung
• Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024: Einladung zur Teilnahme

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.

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