Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2019 – Ergebnisse

Geschrieben von: Dr. Hartmut Neckel am: 24.04.2020

  • Themen: Aktuelle Kennzahlen im Ideenmanagement, Benchmarking im Ideenmanagement, Korrelationen und Zusammenhänge von Kennzahlen im Ideenmanagement, Unterschiede zwischen Produktions- und Nicht-Produktionsunternehmen

Am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2019“ haben sich 135 Unternehmen beteiligt – hier stelle ich nun die Ergebnisse vor. Neben individuellen Standortbestimmungen für die teilnehmenden Unternehmen ermöglicht der Kennzahlenvergleich auch Aussagen mit allgemeiner Relevanz für die Praxis und liefert Argumente zur Stärkung des Ideenmanagements gegenüber Unternehmensleitungen, Führungskräften und Mitarbeitern.

Datenbasis

Mit 135 teilnehmenden Unternehmen (davon 133 aus Deutschland und 2 aus Österreich) bietet der „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2019“ die größte Datenbasis für ein solides jährliches Benchmarking in Deutschland. Das erste ausgefüllte Datenblatt erreichte mich bereits am 03.01.2020 keine 24 Stunden nach Versendung der Einladung, das letzte trotz Corona-Krise fristgerecht eingegangene Datenblatt am Gründonnerstag um 17:14 Uhr – das nenne ich Einsatz!

Wie bereits für das Jahr 2018 haben sich wieder Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen beteiligt. Bemerkenswert ist insbesondere der große Anteil von Unternehmen unter 1.000 Mitarbeitern (siehe Abbildung 1). 29 Unternehmen haben sich als „Nicht-Produktionsunternehmen“ eingeordnet.

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Abbildung 1: Größenverteilung der teilnehmenden Unternehmen

Eine Tabelle mit den Median- und arithmetischen Durchschnittswerten für alle erhobenen Kennzahlen finden Sie hier.

Weitere Informationen zum Konzept und zu den Hintergründen des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement“ finden Sie in meinem Blogbeitrag vom 30.01.2020.

 

Einflussfaktoren auf die errechnete Einsparung?

Die wichtigste Kennzahl des Ideenmanagements ist für viele Unternehmen die errechnete Einsparung pro Mitarbeiter (Einsparungsquote). Insofern interessiert an einem Kennzahlenvergleich vor allem, ob sich Erkenntnisse über Zusammenhänge mit anderen Parametern ergeben, durch deren Beeinflussung man vielleicht eine Erhöhung der Einsparungsquote bewirken könnte.

Die gleichzeitig enttäuschende wie vielleicht auch beruhigende Antwort lautet: Eher nein.

  • Zumindest lässt sich keine signifikante Korrelation mit der Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter (Vorschlagsquote) feststellen – hohe Einsparungen lassen sich sowohl mit wenigen als auch mit vielen Vorschlägen erzielen (und umgekehrt).
  • Dieses „Negativ-Ergebnis“ wird deutlich, wenn man einträgt, wie viele Unternehmen in einer 2x2-Matrix jeweils Werte unter- bzw. oberhalb der Medianwerte aufweisen (siehe Tabelle 1: Bei einer völligen Unabhängigkeit müssten in jedes Feld 25% der Werte fallen):

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Tabelle 1: Zusammenhang zwischen Vorschlags- und Einsparungsquote

  • Das schließt nicht aus, dass sich in einem konkreten Unternehmen die Einsparungsquote erhöht, wenn man dort die Vorschlagsquote erhöht. Es ist aber auch nicht ausgeschlossen, dass sich die Einsparungsquote erhöht, obwohl sich die Vorschlagsquote verringert. In den meisten Unternehmen hat man schon die Erfahrung gemacht, dass sich die Einsparungsquote in dem einen Jahr parallel mit der Vorschlagsquote bewegt, und in einem anderen Jahr gegenläufig – ohne dass jeweils Ursachen für das eine oder andere ausgemacht werden könnten.
  • Eine These zur Erklärung dieser Beobachtung könnte sein, dass das Potential für Einsparungen vor allem von Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens abhängt, während das tatsächliche Ausschöpfen dieses Potentials (über den Kanal des Ideenmanagements) eine Frage des „Zufalls“ ist. Offenbar sind die Chancen auf solche „Zufälle“ von der Anzahl der Vorschläge weitgehend unabhängig.

Fazit: Für ein konkretes Unternehmen sind weder eine Erhöhung der Vorschlagsquote noch Erhöhungen des Umsetzungsanteils oder des Abarbeitungsanteils verlässliche Ansatzpunkte, um die Einsparung pro Mitarbeiter zu erhöhen.

 

Zusammenhang zwischen Beteiligungs- und Vorschlagsquote

Die Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter (Vorschlagsquote) ist für viele Unternehmen eine zweite wichtige und vielbeachtete Kennzahl.

  • Im Kennzahlenvergleich wird eine so starke Korrelation der Vorschlags- mit der Beteiligungsquote deutlich, dass man sagen kann, beide Kennzahlen liefern praktisch die gleiche Information über die Situation des Ideenmanagements in einem Unternehmen.
  • Der Zusammenhang wird in Boxplot-Diagrammen für 4 nach Beteiligungsquoten eingeteilte Klassen von Unternehmen (Abbildung 2) deutlich:

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Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Beteiligungs- und Vorschlagsquote

  • Eine Korrelation bedeutet noch nicht, dass ein kausaler Zusammenhang bestehen muss. Ist nun die Vorschlagsquote hoch, weil die Beteiligungsquote hoch ist – oder ist die Beteiligungsquote hoch, weil die Vorschlagsquote hoch ist – oder beeinflussen beide sich gegenseitig gar nicht? Um diese Fragen zu beantworten, muss man seine Praxiserfahrung und die daraus gewonnene Sicht der Dinge hinzunehmen. Ich bin der Meinung, dass eine hohe Beteiligung Ursache für eine hohe Anzahl von Vorschlägen ist (und nicht umgekehrt).

Fazit: Wer viele Vorschläge haben möchte, muss möglichst viele Mitarbeiter zum Mitmachen bewegen. Umgekehrt gilt auch: Wer im Interesse der Kultur eine hohe Beteiligung fördert, muss sich dafür wappnen, eine hohe Anzahl von Vorschlägen abarbeiten zu können. Vielfältige Anregungen, wie man beide Herausforderungen bewältigen kann, finden sich in den Kapiteln 4.2 bis 4.5 in der „Toolbox Ideenmanagement“.

 

Einflussfaktoren auf die Anzahl umgesetzter Vorschläge pro Mitarbeiter

Die Anzahl umgesetzter Vorschläge pro Mitarbeiter (Umsetzungsquote) ist insofern eine interessante Kennzahl, als sie eine Aussage über den indirekten Nutzen des Ideenmanagements macht (jenseits der errechneten Einsparung): Je mehr Vorschläge umgesetzt wurden, desto größer ist das Ausmaß der Verbesserung für das Unternehmen. Viele Vorschläge sind sehr wertvoll (z.B. zur Arbeitssicherheit), ohne dass sich dieser „Wert“ in Euro beziffern lässt. Würden solche Vorschläge keinen Nutzen oder Wert für das Unternehmen haben, hätte man sie ja nicht umgesetzt.

  • Der Kennzahlenvergleich macht eine starke Korrelation der Umsetzungs- mit der Vorschlagsquote deutlich. Der Zusammenhang wird in Boxplot-Diagrammen für 5 nach Vorschlagsquoten eingeteilte Klassen von Unternehmen (Abbildung 3) sichtbar:

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Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Vorschlags- und Umsetzungsquote

  • Auch bei dieser Korrelation darf man getrost einen kausalen Zusammenhang zugrunde legen: Die Umsetzungsquote ist dann und deshalb hoch, wenn und weil die Vorschlagsquote hoch ist.
  • In einem konkreten Unternehmen könnte eine Erhöhung der Vorschlagsquote anstatt zu einer höheren Umsetzungsquote zunächst auch zu einem „Umsetzungs-Stau“ führen – dann nämlich, wenn man mit der Umsetzung vieler positiv entschiedener Vorschläge nicht hinterherkommt. In der Statistik (auf viele Unternehmen gesehen) zeigt sich dieser Effekt allerdings nicht, denn der Abarbeitungsanteil ist unabhängig von der Vorschlagsquote (siehe unten).

Fazit: Wer möglichst viele Verbesserungen realisieren möchte, der muss möglichst viele Ideen sammeln, und dafür braucht er eine möglichst hohe Beteiligung.

 

Umsetzungsanteil als Maß für die Qualität von Vorschlägen

Als Maß für die durchschnittliche Qualität aller Vorschläge verwende ich den Anteil der umgesetzten an den abgeschlossenen Vorschlägen (Umsetzungsanteil).

  • Im Durchschnitt wird genau die Hälfte aller Vorschläge umgesetzt, die andere Hälfte abgelehnt (Median = 50%; arithmetischer Mittelwert = 50%).
  • Das ist insofern wichtig, als damit der oft gegenüber dem Ideenmanagement geäußerten Kritik, ein Mehr an Vorschlägen würde vor allem mehr „schlechte“ Vorschläge bedeuten, nun fundierte Argumente entgegengehalten werden können. „Mehr Vorschläge“ bedeuten zwar nicht „höhere Einsparungen“, aber sehr wohl „mehr Verbesserung“. Statistisch gesehen nehmen der Umsetzungsanteil – und damit die „Qualität“ der Vorschläge – mit steigenden Vorschlagszahlen keinesfalls ab!
  • Ganz im Gegenteil: In Unternehmen mit geringer Beteiligung und wenigen Vorschlägen (<0,2 VV/MA) liegt der Medianwert für den Umsetzungsanteil unter 40%; in Unternehmen mit hoher Beteiligung und vielen Vorschlägen (>1,0 VV/MA) liegt er über 60%. Und wenn man ermittelt, wie viele Unternehmen in einer 2x2-Matrix jeweils Werte unter- bzw. oberhalb der Medianwerte aufweisen, ergibt sich das in Tabelle 2 gezeigte Bild (bei einer völligen Unabhängigkeit müssten in jedes Feld 25% der Werte fallen):

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Tabelle 2: Zusammenhang zwischen Vorschlagsquote und Umsetzungsanteil

Allerdings ist hier eine Warnung auszusprechen: Eine positive Korrelation sagt nichts über einen kausalen Zusammenhang aus. Denkbar wären etwa folgende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Vorschlagsquote und Umsetzungsanteil:

  • Der Umsetzungsanteil ist hoch, weil viele Vorschläge kommen: Dank der hohen Vorschlagsaktivität steigen Übung und Qualifikation der Mitarbeiter darin, „gute“ (= umsetzungswürdige) Vorschläge zu machen.
  • Es kommen viele Vorschläge, weil der Umsetzungsanteil hoch ist: Da die Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass ein hoher Anteil der Vorschläge umgesetzt wird (etwa, weil wohlwollend entschieden wird und genügend Umsetzungsressourcen bereitgestellt werden), sind sie motiviert, sich mit Vorschlägen einzubringen.
  • Beide Kennzahlen haben keinen direkten, wechselseitigen Einfluss aufeinander, hängen aber im gleichen Sinne von einem dritten Faktor ab: Vorschlagsquote und Umsetzungsanteil sind (unabhängig voneinander) hoch, weil beides beispielsweise durch eine motivierende Führung und/oder engagierte Ideenmanager unterstützt wird.
  • Alle Zusammenhänge gibt es gleichzeitig – aber in jedem Unternehmen mit einer etwas anderen Mischung bzw. Gewichtung.

Fazit: Dass die Realisierungschancen für Vorschläge 50:50 steht und sich mit steigender Vorschlagsquote (statistisch gesehen) sogar eher noch erhöht als verringert, ist eine wichtige Botschaft an Mitarbeiter und Führungskräfte.

 

Abarbeitungsanteil als Maß für die Prozessqualität

Der Anteil der am Ende eines 12-Monatszeitraums abgeschlossenen Vorschläge an den in diesem Zeitraum eingereichten Vorschlägen (Abarbeitungsanteil) ist für die Bewertung der Prozessqualität (und damit auch der Performance von Gutachtern und Umsetzern) aussagefähiger als die Betrachtung einer durchschnittlichen Durchlaufzeit (vom Einreichen bis zum Abschluss), weil die durchschnittliche Durchlaufzeit häufig von extremen (und schwer beeinflussbaren) Ausreißern verfälscht wird.

  • Im Durchschnitt werden knapp zwei Drittel aller Vorschläge innerhalb von 12 Monaten abgearbeitet (Median = 65%; arithmetischer Mittelwert = 62%).
  • Wenn man einträgt, wie viele Unternehmen in einer 2x2-Matrix jeweils Werte unter- bzw. oberhalb der Medianwerte aufweisen, ergibt sich folgendes Bild (bei einer völligen Unabhängigkeit müssten in jedes Feld 25% der Werte fallen):

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Tabelle 3: Zusammenhang zwischen Vorschlagsquote und Abarbeitungsanteil

Fazit: Insgesamt ergibt sich wieder eine wichtige Botschaft an Führungskräfte (insbesondere in ihrer Funktion als Gutachter, Entscheider oder Umsetzungsverantwortliche): Eine große Anzahl von zu bearbeitenden Vorschlägen muss kein Grund für einen Bearbeitungsstau sein! Oder umgekehrt: Sind weniger Vorschläge in der Pipeline, wird die Abarbeitung dadurch auch nicht besser!

 

Unterschiede zwischen Produktions- und Nicht-Produktionsunternehmen

Die Einordnung als Produktions- oder Nicht-Produktionsunternehmen anhand des Kriteriums, ob sich mehr Arbeitsplätze „an Maschinen, Anlagen, Werkzeugen, u.ä.“ oder „an PC, Telefon, Menschen, u.ä.“ befinden, ist natürlich sehr unscharf. Dennoch ist es möglich, signifikante Trends zu erkennen, die ich im Folgenden anhand der jeweiligen Medianwerte beschreibe.

  • Nicht-Produktionsunternehmen „müssen“ nur 0,13 /VV/MA bearbeiten (gegenüber 0,39 VV/MA in Produktionsunternehmen), lehnen einen deutlich höheren Anteil von Vorschlägen ab (Umsetzungsanteil nur 31% gegenüber 54%) und setzen dementsprechend nur 0,04 Vorschläge pro Mitarbeiter um (gegenüber 0,19 uVV/MA) – aber erzielen dennoch eine Einsparungsquote von 112 €/MA (gegenüber 178 €/MA in Produktionsunternehmen).
  • Oder anders formuliert: Mit nur einem Drittel des Bearbeitungsaufwands und mit einem Viertel des Umsetzungsaufwands erzielen Nicht-Produktionsunternehmen noch fast zwei Drittel der Einsparwirkung von Produktionsunternehmen.
  • Kein Unterschied lässt sich beim Abarbeitungsanteil feststellen: Hier liegt der Medianwert für beide Gruppen bei 65% (+/-1%).

Merken Sie sich bereits jetzt Ihre Teilnahme am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“ 2020 vor! Das Datenblatt steht ab November 2020 auf meiner Webseite zum Download bereit.

Lesen Sie mehr über „evidenzbasiertes Ideenmanagement“ in meinem Artikel im Heft „Ideen- und Innovationsmanagement 03/20“ (Erich Schmidt Verlag, Berlin).

Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel

Zum Autor: Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr

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