Die drei Prinzen von Serendip und der Zufall

Ein altes persisches Märchen erzählt von den drei Prinzen von Serendip. Sie verlassen ihr Vaterhaus, um sich zu bilden und die Welt kennenzulernen. Dafür ziehen sie durch die Lande, ohne etwas Konkretes zu suchen – sondern offen für das, was ihnen begegnen könnte. Diese Offenheit lässt sie vieles erkennen, womit sie anderen helfen können: etwa, entlaufene Tiere zurückzuholen oder verborgene Schätze zu finden.

Etwas Unerwartetes, aber Wertvolles zu finden, wurde erstmals vor rund 250 Jahren von einem englischen Earl in Erinnerung an dieses Märchen mit „Serendipität“ bezeichnet (im englischen Original: „Serendipity“). In den letzten Jahren ist dieser Begriff zunehmend in Mode gekommen – möglicherweise im Zusammenhang mit der in einer „VUKA-Welt“ steigenden Bedeutung der Gabe, Unsicherheit annehmen und kreativ nutzen zu können („VUKA“ = Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität).

Sich Serendipität zunutze zu machen, ist aus meiner Sicht eine wesentliche Stärke des Ideenmanagements. Sie unterscheidet es von jeglichen Varianten gesteuerter und systematischer Methoden – von Kampagnen ebenso wie von KVP, Ratio- und Six Sigma Projekten. Es ist ein „Unterschied, der einen Unterschied macht“, weshalb sich auch ein Ideenmanagement nicht durch KVP oder Ähnliches ersetzen lässt, ohne Wesentliches zu verlieren. Vielmehr geht es darum, das eine zu tun, ohne das andere zu lassen. Die Begriffe „Ideenmanagement“ und „KVP“ verstehe ich hier übrigens beide „im engeren Sinne“, wie im Blogbeitrag vom 27.11.2020 definiert.

Ich glaube daher nicht, dass die Zukunft des Ideenmanagements darin besteht, verstärkt auf wie auch immer gesteuerte Programme zu setzen – im Sinne von „agilem“ und „fluidem“ Management dürfte das Ideenmanagement vielmehr gefragt sein, seine Kompetenzen zur Nutzbarmachung von Zufällen unter Unsicherheit einzubringen: Nämlich Raum und Bewusstsein für Serendipität im Unternehmen zu schaffen.

Exkurs 1: Zufall und Management

Die Stärke des Ideenmanagements, sich den Zufall und das Prinzip der Serendipität zunutze machen zu können, ist in den Augen vieler Manager eher eine Schwäche. Klassisches Management (im Gegensatz zu „agilen“ und „fluiden“ Konzepten) setzt ja gerade auf gezielte und bewusste Steuerung und Kontrolle. Idealbilder sind das wie ein Uhrwerk funktionierende Unternehmen und ein Management, das mit Hilfe systematischer Methoden alles im Griff hat. Da sind die nicht planbaren Effekte des Ideenmanagements eher störend.

• Hinzu kommt, dass viele Manager es gern haben, wenn sie Erfolge ihrer eigenen Tüchtigkeit und Leistung zuschreiben können. Das fällt aber schwer, wenn Erfolge primär zufallsbedingt sind! Es wäre gut, hier auf die Erkenntnisse von Daniel Kahnemann (Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 2002) hinzuweisen, dass sowieso der Einfluss der Chefs auf den Unternehmenserfolg durchweg zu hoch bewertet wird – wie er eindrücklich in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ darlegt: „Der Vergleich von Firmen, die mehr oder weniger erfolgreich sind, ist in einem erheblichen Ausmaß ein Vergleich zwischen Firmen, die mehr oder minder viel Glück hatten.“ … „Weil Glück eine so große Rolle spielt, lassen sich aus empirischen Erfolgsdaten keine zuverlässigen Rückschlüsse auf die Qualität des Führungsteams und der Managementpraktiken ziehen.“

Korrelationen und Zeitverläufe

Wie erkennt man, ob ein Ergebnis „zufällig“ oder aufgrund systematischer Einflüsse entsteht? Falls Korrelationen zwischen verschiedenen Größen bestehen, kann das ein Hinweis auf einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang sein (muss es aber nicht!). Ob Größen korrelieren, kann man bereits den entsprechenden Diagrammen direkt „ansehen“ (zumindest grob); eine etwas genauere Aussage liefert der sog. Korrelationskoeffizient R (keine Korrelation beim Wert 0; starke positive / negative Korrelation bei den Werten +/- 1).

Der „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“ hat gezeigt (siehe Blogbeitrag vom 24.04.2020): Es gibt keine Korrelationen der errechneten Einsparung pro Mitarbeiter (Einsparungsquote) mit der …

• Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter) [0,05 < R < 0,1];
• Vorschlagsquote (Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter) [0,05 < R < 0,1].

Auch die Art des Unternehmens (Produktion oder Nicht-Produktion) ist kein bestimmender Faktor.

Der „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“ vergleicht die Werte von vielen verschiedenen Unternehmen jeweils aus demselben Jahr. Wie schaut das Ergebnis aus, wenn man für ein- und dasselbe Unternehmen die Werte aus vielen verschiedenen Jahren vergleicht? Mit dieser Frage habe ich mir nach der Diskussion mit Magnus Brückner (siehe Blogbeitrag vom 13.05.2020) die Zeitverläufe über 15 Jahre von mehreren Unternehmen bzw. Standorten angeschaut.

• In fast allen Unternehmen bzw. Standorten verlaufen die Kurven für Vorschlags- und Einsparungsquoten völlig unabhängig voneinander (siehe Abbildungen 1 bis 4). Die Korrelationskoeffizienten liegen meistens zwischen -0,1 < R < +0,1; fast immer aber zwischen -0,4 < R < +0,4. Folgt man der gemeinsam mit Magnus Brückner formulierten These, so befänden sich diese Unternehmen oberhalb der „kritischen Schwelle“, über der die Einsparungsquote weitgehend unabhängig von der Vorschlagsquote ist.
• Nur in einem Unternehmen bzw. Standort zeigt sich ein paralleler Rückgang von Vorschlags- und Einsparungsquote (Abbildung 4). Der Korrelationskoeffizient liegt hier bei 0,5.
• Dieser Standort und der Standort mit dem in Abbildung 3 gezeigten Verlauf gehören übrigens zur selben Unternehmensgruppe. An beiden Standorten ging die Anzahl der Vorschläge seit 2016 zurück, nachdem die Prämienregelung geändert und die „Management Attention“ nachließ.
• Möglicherweise wurde aber bei der Verringerung der Vorschlagsquote die „kritische Schwelle“ nur des Standorts von Abbildung 4 unterschritten, so dass nun hier das (vermutlich nach wie vor im gleichen Umfang vorhandene) Einsparpotential nicht mehr vollständig ausgeschöpft wird.

Wenn zeitliche Änderungen der Einsparungsquote nicht auf Änderungen der Vorschlagsquote zurückgehen – worauf dann? Auf diese Frage gaben Ideenmanager in einer Befragung von 15 Unternehmen u.a. die in Abbildung 5 gezeigten Antworten.

Abbildung 5: Von Ideenmanagern vermutete Ursachen für Änderungen der Einsparungsquote (Mehrfachantworten möglich)

• Bemerkenswert finde ich die Aussage eines Ideenmanagers: „Die Ideen mit berechenbarem Nutzen werden oft auch eingereicht, wenn alle anderen Prozesse diese abgelehnt haben. Weil dort die Priorität oder Kosten bzw. Nutzen anders beurteilt worden sind.“

Acht „evidenzbasierte Kernaussagen“, die sich aus dem Vorhandensein bzw. Nicht-Vorhandensein von Korrelationen zwischen Kennzahlen des Ideenmanagements ergeben, lesen Sie in meinem Artikel im Heft „Ideen- und Innovationsmanagement 03/20“ (Erich Schmidt Verlag, Berlin).

Exkurs 2: Einsparpotentiale und „kritische Schwellen“

Von Lesern der Diskussion mit Magnus Brückner bin ich gefragt worden, wovon denn die Höhe des Einsparpotentials und der „kritischen Schwelle“ für ein bestimmtes Unternehmen abhängen. Leider kann ich mich nur ansatzweise an Antworten versuchen:

• Für die Höhe des Einsparpotentials (pro Mitarbeiter) scheinen vor allem Kapitalintensität, Fertigungstiefe und Seriengröße des jeweiligen Bereichs eine Rolle zu spielen. Bei Nicht-Produktionsunternehmen entspricht der Seriengröße die Vielzahl identischer bzw. standardisierter Arbeitsplätze oder Prozessschritte.
• Die Höhe einer „kritischen Schwelle“ wird man vielleicht nur durch Ausprobieren ermitteln können – indem man die Vorschlagsquote so lange erhöht, bis die Einsparung stagniert (wenn man bei Null anfängt), oder indem man die Vorschlagsquote so lange verringert, bis auch die Einsparung zurückgeht (und dann versucht, schnell wieder über die „kritische Schwelle“ zurückzukommen …).

Exkurs 3: Verbesserungspotential und Umsetzungsquote

Es geht in diesem Beitrag zwar um errechnete Einsparungen – dennoch möchte ich nochmals darauf hinweisen, dass für Verbesserungen mit einem nicht-rechenbaren Nutzen völlig andere Zusammenhänge bestehen.

• So ist das nicht-rechenbare „Verbesserungspotential“ (theoretisch!) ebenso unbegrenzt wie das „Wachstumspotential“ (bzgl. Umsatzsteigerungen) und wie die Anzahl der möglichen Mitarbeiterideen. Das Limit ergibt sich im Wesentlichen (nur) aus der Begrenztheit der Ressourcen zur Umsetzung von Ideen.
• Die Umsetzungsquote (Anzahl umgesetzter Vorschläge pro Mitarbeiter) korreliert stark mit der Vorschlagsquote: im Kennzahlenvergleich für 2019 betrug der Korrelationskoeffizient R=0,98; im Jahr 2018 sogar R=0,99. Die Datenerfassung für den Kennzahlenvergleich 2023 läuft derzeit.
• Auch in den Zeitverläufen innerhalb einzelner Unternehmen zeigt sich eine signifikante Korrelation: Hier beträgt der Durchschnittswert des Korrelationskoeffizienten von 18 untersuchten Unternehmen R=0,71.
• Fazit: Je mehr Vorschläge eingereicht werden, desto mehr Vorschläge werden auch umgesetzt! Oder umgekehrt: Wer viel verbessern will, braucht viele Ideen!

Dem Zufall eine Chance geben – oder: Hinterher ist man immer schlauer!

Ich gehe gemäß dem bislang Gesagten davon aus, dass in jedem Unternehmen ein bisher nicht genutztes Einsparungspotential vorhanden ist. Wenn Ideen mit nennenswerten Einspareffekten vorgeschlagen wurden, wird oft gefragt, „warum ist das nicht schon längst jemandem aufgefallen?“ Ja, warum eigentlich nicht? Wovon hängt es ab, ob die einzelnen Einsparmöglichkeiten gefunden werden? Warum dauert es oft so lange, bis sie entdeckt werden? Wie lange dauert es denn im Schnitt tatsächlich? Und könnte man nicht mit systematischen Vorgehensweisen (KVP, Ratio, Six Sigma, Wertstromanalysen usw.) dafür sorgen, dass alle Einsparmöglichkeiten viel schneller entdeckt (und dann genutzt) werden?

Als Kriterien für die „Zufälligkeit einer Idee“ betrachte ich folgende Indizien:

• Anzahl der Personen, die außer dem Einreicher überhaupt eine Chance gehabt hätten, dieses Einsparpotential zu erkennen – je mehr Personen hätten darauf stoßen können, desto mehr bewerte ich es als Zufall, dass gerade der Einreicher darauf kam.
• Zeitdauer, über die es den vorherigen alten Zustand gab, in dem das Einsparpotential („eigentlich“) vorhanden war, aber noch nicht realisiert wurde (weil noch nicht entdeckt, weil noch keine Idee vorgeschlagen) – je länger es bis zur Entdeckung brauchte, desto zufälliger (weil weniger offensichtlich) war es wohl, dass sie überhaupt und gerade jetzt erfolgte.
• Geschätzte Wahrscheinlichkeit, mit der das Einsparpotential im Rahmen eines systematischen top-down gesteuerten Programms innerhalb der nächsten 12 Monate realisiert worden wäre.

Die o.g. Untersuchung in 15 Unternehmen, in denen diesen Fragen bei insgesamt 39 Vorschlägen nachgegangen wurde, ergab die in den Abbildungen 6 bis 8 gezeigten Ergebnisse.

Abbildung 6: In 64% der Fälle hätten mindestens vier weitere Personen (außer dem Einreicher) das Einsparpotential erkennen können.

Abbildung 7: In 77% der Fälle bestand der vorherige Zustand, in dem das Einsparpotential bereits vorhanden war, mindestens über ein Jahr, in 56% der Fälle sogar länger als drei Jahre.

Abbildung 8: In 40% der Fälle ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Einsparpotential im Rahmen eines systematischen top-down gesteuerten Programms innerhalb der nächsten 12 Monate realisiert worden wäre „eher gering“ bzw. „beliebig unwahrscheinlich“.

Diese Untersuchung ist natürlich keinesfalls repräsentativ. Gleichwohl deuten die Ergebnisse auf eine hohe „Zufälligkeit“ der Ideen hin – insbesondere auch, wenn man die ersten beiden Kriterien miteinander kombiniert:

• Bei fast drei Vierteln (74%) der einsparwirksamen Vorschläge bestand der alte Zustand länger als ein Jahr und neben dem Einreicher hätte mindestens noch eine weitere Person die Möglichkeit gehabt, das Verbesserungspotential zu entdecken und eine Idee zu seiner Nutzung zu entwickeln.
• Bei 38% waren es sogar mindestens vier weitere Personen, die mehr als drei Jahre Zeit hatten!

Aus meiner Sicht lassen sich aus all dem einige Konsequenzen ziehen. Konsequenzen, die gerade in der aktuellen Situation wichtig sind, in der viele Unternehmen intensiv nach Einsparmöglichkeiten suchen – und dabei schnell auch meinen, sich das Ideenmanagement selbst „sparen“ zu können (und so Gefahr laufen, das Kind mit dem Bade auszuschütten…).

• Offenbar trägt ein Ideenmanagement dazu bei, dass Einsparpotentiale identifiziert und genutzt werden, die nur in 21% der Fälle mit einer als „eher hoch“ oder „sicher“ einzuschätzenden Wahrscheinlichkeit im Rahmen eines systematischen top-down gesteuerten Programms innerhalb der nächsten 12 Monate realisiert worden wäre. In 40% der Fälle ist diese Wahrscheinlichkeit dagegen „eher gering“ bzw. „beliebig unwahrscheinlich“.
• Oft ist es gerade der inhaltliche Fokus von top-down gesteuerten Programmen, der die Wahrnehmung der außerhalb des Fokus liegenden Einsparpotentiale verhindert (auf die kognitionswissenschaftlichen Hintergründe dieses Phänomens gehe ich in nachfolgenden Blogbeiträgen zum „Neuroideenmanagement“ näher ein, siehe die Beiträge zum „Gehirn als Wirklichkeitskonstrukteur“, zum „Gehirn als Sozialorgan“, zum „Gehirn als Lustsucher“ und zum „Gehirn als Assoziationsmaschine“).
• Es wäre also ein – teurer! – Irrtum, wenn man meint, ein Ideenmanagement durch KVP oder Ratio-Projekte komplett ersetzen zu können (siehe auch die Unterscheidungen im Blogbeitrag „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“).
• Da es in den meisten Fällen zufällig ist, ob eine Einsparmöglichkeit auffällt und eine Idee zur Nutzung einfällt, besteht eine wesentliche Aufgabe des Ideenmanagements darin, solchen „Zufällen“ möglichst viele Chancen zu geben – etwa indem den potentiellen „Entdeckern“ (= Einreichern) das Thema Verbesserung immer wieder bewusst gemacht und vor Augen geführt wird („Sichtbarkeit des Ideenmanagements“ statt „aus den Augen, aus dem Sinn“). Anregungen zu den Themen Promotion und Inspiration finden Sie in den Blogbeiträgen vom 09.04.2020, vom 09.07.2020, vom 13.10.2020 und vom 29.10.2020 sowie in Kapitel 4.2 in der „Toolbox Ideenmanagement“. Beiträge zu den Themen Sichtbarkeit und Marketing für das Ideenmanagement folgen.
• Zu sagen, dass diese Bewusstseinsarbeit doch Aufgabe jeder Führungskraft sei, greift zu kurz. Ebenso könnte man sagen, Beauftrage für Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Qualitätsmanagement seien überflüssig, da für diese Themen sowieso alle Führungskräfte verantwortlich seien. Es gibt nun einmal Themen, die (ohne Führungskräfte und Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung zu entlassen) am besten von einer übergreifenden Zuständigkeit aus betreut werden.
• Die Berechtigung des „Zufallsprinzips“ neben der „Systematik“ wird schön in einer kleinen Parabel verdeutlicht, von der ich nicht weiß, ob sie den Tatsachen entspricht – die aber dennoch eine „wahre Botschaft“ vermitteln kann: Stellen Sie sich vor, Sie fangen je eine Fliege und eine Biene in zwei identischen Flaschen. Die Biene sucht systematisch nach einem Ausgang – und braucht dafür deutlich länger als die Fliege, die chaotisch hin- und herfliegt, und dabei „zufällig“ am offenen Flaschenhals vorbeikommt …

Somit bestätigen diese Ergebnisse nochmals die im Blogbeitrag vom 05.12.2019 erörterte „Daseinsberechtigung“ des Ideenmanagements – gerade auch in schwierigen Zeiten! Deshalb wiederhole ich hier den bereits damals ans Ende gestellten Satz:

Jede Systematik hat ihre Lücken und blinden Flecken – nutzen Sie Ideenmanagement, um dem Zufall eine Chance zu geben, auch das zu erfassen und strukturiert zu managen, was ansonsten durch das Raster der systematischen Aktivitäten gefallen wäre!

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.